后市場企業(yè)的6大特征　最核心是：小b賦利　大B賦能

　　后市場本質(zhì)上是個(gè)B2B生意

　　到了這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，已經(jīng)是“事后諸葛亮”的觀點(diǎn)了。在去年初，我提這個(gè)觀點(diǎn)時(shí)還是有一些反對意見。一年半后，我們再來復(fù)盤。

　　行業(yè)里目前在做的，要么是B2b2c，要么是S2b2c，或者干脆就是B2B。但核心只有一個(gè)，都有一顆B2B的商業(yè)模式內(nèi)核。

　　其實(shí)，得出這個(gè)結(jié)論，付出的代價(jià)不小。

　　2013到2015年，一波O2O企業(yè)驗(yàn)證了C端流量成本太高。

　　2015到2017年，直營（或代運(yùn)營）汽服門店的模式商業(yè)效率太低。

　　2017到2018年，過去所有2C或者B2C企業(yè)除了死的，幾乎全掉頭搶占B2B市場，或者原來默默無聞做B2B的開始受到關(guān)注。因此，賦能、整合、供應(yīng)鏈成了行業(yè)高頻詞匯。

　　包括重模式，汽服連鎖規(guī)?；瘷C(jī)構(gòu)也都轉(zhuǎn)型為，模式和品牌輸出，而不再是直營B2C了。譬如車享家、精典汽車、途虎工廠店（也許這是從最初就沒有打算直營最堅(jiān)決的一家）等，都從去年開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從自營變?yōu)槟Ｊ捷敵觥?br />
　　以上每個(gè)階段，都是幾十億的行業(yè)試錯(cuò)成本。那么在行業(yè)共識下，后市場企業(yè)應(yīng)該有如下幾個(gè)共同特征：

　　特征1：做雪中送炭（剛需）的產(chǎn)品

　　我們思考一個(gè)問題，針對一個(gè)B2B生意的核心，企業(yè)銷售給客戶的產(chǎn)品到底是雪中送炭型還是錦上添花型？

　　B端用戶更理性，根本不會被“情懷”感動。因此，產(chǎn)品或模式，要直擊人性。B端用戶的人性約等于“錢”（利益）。行業(yè)調(diào)整期，日子都不好過，能真正調(diào)動B端胃口的，除了錢，沒別的。

　　別抱著“我們東西就是好”的念頭，好的產(chǎn)品會直接反應(yīng)到經(jīng)營成果上。對比《我不是藥神》里病人買藥的那種勢頭，決定生死的藥一定賣得好。

　　比如我一直唱衰的后市場汽服門店SaaS，典型的錦上添花型產(chǎn)品?？蛻魺o感型產(chǎn)品，汽服門店本身能做到是“錦”的就不多，根本沒心思和閑情逸致“賞花”。他們腦袋里被覆蓋的是“生存”。沒有“碳”送來，可能明天就會死，你送一捧玫瑰沒用。本質(zhì)是沒有很好的給門店“賦利”。

　　特征2：B2B or*2b2c

　　B2B更容易賺錢，更像項(xiàng)目。*2b2c（B2b2c或S2b2c）型的企業(yè)，更接近平臺。企業(yè)哪個(gè)階段純做B2B，哪個(gè)階段需要穿透到C，這是很考驗(yàn)戰(zhàn)略水平的。

　　從價(jià)值鏈的角度想想，每一個(gè)后市場企業(yè)存在的意義一定是幫每一個(gè)車主用車更好。如果當(dāng)這件事不能有效地傳導(dǎo)到C端時(shí)，價(jià)值是淤塞的。否則就是賣了一套套的系統(tǒng)和配件，沒有更長的生命力。

　　這個(gè)淤塞最明顯的體現(xiàn)在汽配行業(yè)，在沒有C端價(jià)值傳導(dǎo)時(shí)，純在B2B環(huán)節(jié)，成了一環(huán)環(huán)的壓庫存游戲。積累了這么多年，導(dǎo)致市場存量配件大量囤積，可以讓后市場消化2年。解決這個(gè)淤塞，只在B2B環(huán)節(jié)的效率優(yōu)化、物流提升收效不大。

　　一定要有C端價(jià)值傳導(dǎo)的工作在。具體體現(xiàn)形式不同，有的靠聯(lián)盟（整合）、有的靠類連鎖（聯(lián)營）。但自營C端流量這個(gè)事，我想不會有新企業(yè)再去做了。這塊的線上流量集中在阿里、京東手里，不過總體體量占線下門店份額還是少。后市場真正的流量入口在汽服門店（修理廠）。

　　特征3：存量市場生意

　　原來沒有，這就是一個(gè)增量市場；原來有，現(xiàn)在想用更好的替代，這是存量市場轉(zhuǎn)化。

　　為什么說后市場是個(gè)存量市場生意？2018年預(yù)計(jì)新車增量為2800萬輛，而全國存量車接近2個(gè)億。要知道乘用車前三年70%以上是4S店的菜，因此后市場企業(yè)去搶食新車增量還是有效手段切割現(xiàn)存存量市場，是筆不用算就知道的賬。

　　想做出成績，一定先從存量轉(zhuǎn)化開始，因?yàn)樗鼫p少了教育成本，也就意味著不需要燒很多錢去教育每一個(gè)客戶。

　　特征4：開源大于節(jié)流

　　后市場現(xiàn)在嚴(yán)格意義上沒有大企業(yè)，至少年?duì)I業(yè)額穩(wěn)定在200億左右（簡單粗算一下：狹義保養(yǎng)、維修市場年產(chǎn)值在5000億，拋掉4S店體系60%，后市場剩2000億。也就是到200億剛占市場達(dá)10%），供應(yīng)鏈優(yōu)化和成本控制相對優(yōu)勢才會出現(xiàn)。

　　做企業(yè)服務(wù)（B2B）都會圍繞這兩點(diǎn)：一種是幫客戶獲客，擴(kuò)張市場范圍；一種是供應(yīng)鏈的優(yōu)化，成本控制，人力效率提升等等。

　　我認(rèn)為針對大企業(yè)體量很穩(wěn)定，沒有新的增長點(diǎn)，眼光可能就往內(nèi)看，更適合做優(yōu)成本控制、內(nèi)部運(yùn)營效率方面的工作；而對于一些中型、中小型企業(yè)，大多時(shí)候訴求是往外擴(kuò)張或增加收入核心。開源的事優(yōu)于節(jié)流的事，至少在短期是這樣。

　　后市場的企業(yè)，在目前這個(gè)市場，沒有大企業(yè)。因此，應(yīng)以業(yè)務(wù)擴(kuò)張和增加收入為核心。

　　特征5：小b賦利，大B賦能

　　不能給小b帶來直接利益的賦能，都是耍流氓。

　　從去年開始賦能喊的很火，但真正落地的沒見到幾個(gè)有效手段。我在此再進(jìn)行進(jìn)一步演化。小B賦利，大B賦能。

　　為什么說小b（汽服門店、汽配門店）賦利呢？小B生存都是問題，賦什么能，能力不重要，活下去更重要。所以往往吸引小B的是真金白銀的和收入相關(guān)的事情。賦利甚至直接到不是“跟著我，有肉吃”的口號，而是“打完這兩個(gè)小鬼子，就有肉吃”。

　　這里要區(qū)分好概念，賦利不一定是引流、拉新，因?yàn)楹笫袌隽髁咳肟谠陂T店，是自帶流量。后市場的賦利更具體點(diǎn)應(yīng)該是給門店帶來利益。

　　譬如，給門店帶來某種授權(quán)資源是可以直接變現(xiàn)，某個(gè)廠家的后市場品牌，讓店面加盟并不具備吸引力，但是他如果能把廠家的技術(shù)或者索賠權(quán)釋放給門店，吸引力就不同了。再或者保險(xiǎn)公司給予認(rèn)證汽服門店的差異化定損權(quán)。這些都是賦利的手段。

　　服務(wù)小b的這類企業(yè)是經(jīng)?；钤诖蠹业目谥械钠髽I(yè)，更偏大眾認(rèn)知一些。比如，目前的新康眾、車享家、巴圖魯、開思、途虎等?？傊瑯I(yè)務(wù)越滲透C端，品牌的大眾知名度越高。

　　大B（區(qū)域型連鎖、區(qū)域型經(jīng)銷商）更希望賦能，因?yàn)樗写罅康慕M織可以內(nèi)部消化，比如自己的IT團(tuán)隊(duì)和技術(shù)力量，可以通過你把它的能力進(jìn)一步的優(yōu)化和提升。服務(wù)大B的企業(yè)要更“低調(diào)”，因?yàn)榭蛻艟湍敲磶讉€(gè)，也不需要打廣告。

　　其中有一種玩法叫垂直向下，在大B某一個(gè)縱深領(lǐng)域，例如數(shù)據(jù)服務(wù)，當(dāng)你搞定幾個(gè)行業(yè)頭部供應(yīng)鏈企業(yè)，再搞定中小型企業(yè)就更容易。精友就因?yàn)闃O度垂直在保險(xiǎn)領(lǐng)域，成了保險(xiǎn)行業(yè)定損參考數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。

　　特征6：修配聯(lián)合，兩手都要抓、兩手都要硬

　　后市場主要火力點(diǎn)，最有可能形成大型頭部企業(yè)的方向肯定是，供應(yīng)鏈+汽修領(lǐng)域。而從過去的經(jīng)驗(yàn)來看，無論是從汽修端還是汽配端去做，都很難達(dá)到規(guī)模效應(yīng)瓶頸。因?yàn)槠涞腂2B屬性更強(qiáng)，所以在這一輪的競爭中，還是比在汽服端的自營或整合企業(yè)跑的更前一點(diǎn)。

　　這時(shí)我們就要重新思考一個(gè)問題，是從汽配端做橫向延伸，一直達(dá)到規(guī)模效應(yīng)？

　　我認(rèn)為這條路并不好走，首先，從資金體量上，幾家頭部供應(yīng)鏈企業(yè)（新康眾、途虎都已經(jīng)到30億現(xiàn)金，現(xiàn)在還沒動用，按上一輪融資算），而巴圖魯、開思最近一輪都在5億規(guī)模。但是看看成績，靠5億左右的資金，業(yè)務(wù)規(guī)模也僅僅都在5-30億規(guī)模，離達(dá)到200億的市場份額還相去甚遠(yuǎn)。

　　而良性達(dá)到這個(gè)規(guī)模，無論是汽配還是汽服都很難單獨(dú)完成這個(gè)任務(wù)。因此，一個(gè)汽配和汽服綜合聯(lián)盟體才能真正承擔(dān)起這個(gè)任務(wù)。

　　對于汽配：需要被賦能，幫助配件商轉(zhuǎn)型綜合服務(wù)商。有能力扶植一批強(qiáng)有力的“新地頭蛇”，在平臺賦能下，具備易損易耗、全車件、甚至保險(xiǎn)的綜合供應(yīng)鏈服務(wù)能力。

　　對于汽修：小b的聯(lián)盟、連營模式的聯(lián)盟體。聯(lián)盟的關(guān)鍵點(diǎn)是賦利，更是采購起點(diǎn)，計(jì)劃性從這里開始。

　　汽修還是汽配，好糾結(jié)的問題。修配一融合，天秤座就解放了。