工程項目群通常都具有時間跨度大、參與單位多、影響因素多等特點，這給工程的進度管理帶來了一定的難度，文章簡要探討了工程項目群施工進度控制。

      1 引言

      隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和建筑水平的不斷提高，大型工程項目群越來越多，如北京奧運場館和上海世博會場館等，它們大多具有時間跨度大、參與單位多、影響因素多等特點，給項目群的進度協(xié)調(diào)管理帶來了較大難度。

      2 工程項目群目標計劃

      工程項目群建設(shè)時間長、投入資金大，往往需要對多加參建單位進行協(xié)調(diào)和矛盾處理，若沒有有效的目標計劃，那么該項目群的生產(chǎn)組織必將陷入混亂。

      2.1 工程項目群目標計劃

      2.1.1 定義目標計劃。目標計劃主要用于將來評估、分析、調(diào)整和控制項目的執(zhí)行情況，制定良好的目標計劃可對原計劃進行動態(tài)的調(diào)整和資源平衡，最大限度地使項目計劃在時間、費用、資源分配和風(fēng)險平衡等方面都滿足合同要求，目標計劃是整個項目管理的基礎(chǔ)性工作，其編制的好壞直接影響到項目的實際控制效果的好壞。

      2.1.2 工程項目目標計劃的評價。必須從時間、資源平衡、費用平衡、風(fēng)險受控等對工程項目群目標計劃進行評價，判斷其是否全面和切實可行，還有利于對目標計劃的優(yōu)化。

      2.2. 建立工程項目群EPS。 企業(yè)項目分解體系EPS是企業(yè)內(nèi)所有項目的一種樹狀結(jié)構(gòu)組織形式，它可根據(jù)項目群的需要將所有項目的體系分解為不同的層次，以便更好地對整個項目群進行管理。EPS的層次結(jié)點可分為分項目類別、項目地點、部門、公司這四類，各個具體項目都可以存在于任何結(jié)點中。EPS的設(shè)置必須符合以下標準：(1)穩(wěn)定的EPS上層，充實的EPS下層;(2)管理層次/單元容易獲取相關(guān)數(shù)據(jù)和信息;(3)能夠恰當?shù)胤峙涔芾砣蝿?wù)的責(zé)任和權(quán)限;(4)便于項目概算費用的分攤，多項目數(shù)據(jù)的匯總;(5)分類明晰準確，利于信息查詢和分析;(6)涵蓋所有項目型的業(yè)務(wù)。

      2.3 項目群進度計劃的建立

      首先由業(yè)主確定里程碑進度計劃，然后由各承包商編制控制性計劃，并進行細化，制定詳細的施工作業(yè)實施計劃，明確各承包商對所承擔的項目的進度安排。 在承包商編制完成施工進度計劃后，業(yè)主和監(jiān)理要對其進行審查，并采取技術(shù)措施和組織措施進行優(yōu)化，保證進度計劃合理可行，充分利用時差，壓縮關(guān)鍵作業(yè)的時間。

      通過以上方式逐級建立的項目目標計劃，各個層次的內(nèi)在關(guān)聯(lián)明確，便可構(gòu)建成整個項目群的目標計劃，各個管理層次以及項目團隊都遵循同一目標計劃，并且結(jié)構(gòu)層次分明，有利于加強溝通和交流，保證了行動的一致性。

      由于進度計劃是參與各方共同編制完成的，各個層次之間的責(zé)任和關(guān)系明確，由業(yè)主負責(zé)對該計劃進行平衡，能有效避免因職責(zé)不清而造成的互相推卸責(zé)任的問題，從而大大減少各參建單位的矛盾，有助于他們共同協(xié)作加快項目的進度。

      3 工程項目群的進度控制

      3.1 工程項目群進度控制的目標。 從項目施工開始，就應(yīng)加強項目群的進度控制，盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實際進度按照計劃進度進行，適時對實際進度與計劃進行對比，當二者偏差較大時，分析原因，采取調(diào)整措施使項目跟上進度計劃。在實施過程中又會產(chǎn)生新的偏差，然后繼續(xù)分析原因并采取對應(yīng)地糾偏措施，可見，工程項目群的進度控制是一個不斷循環(huán)進行的動態(tài)控制過程。
      3.2 進度更新及評估

      3.2.1 數(shù)據(jù)采集和更新。要采取科學(xué)合理的數(shù)據(jù)采集流程，及時做好各項目層次數(shù)據(jù)的采集和更新，得到與施工情況相符合的數(shù)據(jù)，并將其準確、完整的反饋到項目管理部門，以便于對進度計劃的跟蹤、分析和調(diào)整。項目群施工管理中可能遇到各項目地理位置分散、相距較遠的情況，此時可利用PM進行遠程數(shù)據(jù)采集。為掌握項目群施工的最新進展情況，對項目群實施動態(tài)控制，還應(yīng)注意及時對進度數(shù)據(jù)進行更新。

      3.2.2 進度評估和分析。若是單個作業(yè)的項目，可用很簡單的方法即能判斷其進度完成情況的百分比，但對于整個項目或項目群，就不是那么容易評價其完成百分比。建筑工程上常用香蕉曲線、S曲線、橫道圖、關(guān)鍵路徑分析和贏得值分析法等方法來分析和評估工程項目的進度情況。可先用贏得值分析方法分析整個項目群的進度情況，如果發(fā)現(xiàn)偏差較大，可用關(guān)鍵路徑分析法和網(wǎng)絡(luò)圖對比來分析產(chǎn)生差異的各種具體情況。

3.3 贏得值分析。 贏得值分析法是運用統(tǒng)計學(xué)的原理，通過引入一個中間變量“贏得值”，計算綜合進度計劃成本的預(yù)算費用，以及已完成工作所耗費的人工、材料、設(shè)備等全部的實際費用，將它們按時間平均分配，再按時間疊加形成的時間與費用曲線，即通過計算已完成工作的實際費用與預(yù)算費用，來分析其實際進度與計劃的偏差，實現(xiàn)進度-費用聯(lián)合績效監(jiān)控，有利于項目管理者對項目情況作出正確地判斷，并制定出合理的決策。贏得值分析法把時間、成本和績效作為一個整體分析，可確保支出的合理，有效地監(jiān)控進度計劃和績效，很好地實現(xiàn)了進度與成本的集成控制。

      4 結(jié)束語

      如果對項目群進度控制工作不力，哪怕局部子項目進度的延誤都可能導(dǎo)致整個項目群進度的混亂和失控，給項目各方帶來經(jīng)濟損失。因此，一定要采用科學(xué)的方法來加強工程項目群的進度管理，確保工程項目群在合同規(guī)定時間內(nèi)高效的完成。