一、戰(zhàn)略管理過(guò)于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)
      傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理主要強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)估這么一個(gè)管理模式。戰(zhàn)略管理模式我們可以看出主要針對(duì)的是單體公司或業(yè)務(wù)單元的一種戰(zhàn)略管理模式：第一、強(qiáng)調(diào)分析和選擇。強(qiáng)調(diào)對(duì)自身業(yè)務(wù)的分析，強(qiáng)調(diào)分析之后的選擇，所以可以看出這種方式是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的。但是對(duì)于集團(tuán)而言，其發(fā)展更加強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)、更加強(qiáng)調(diào)單元之間的橫向聯(lián)接，這種整體效應(yīng)和橫向聯(lián)接不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，它必須要由集團(tuán)總部來(lái)充當(dāng)統(tǒng)籌指揮的功能，所以通常是整體導(dǎo)向、頂層驅(qū)動(dòng)型的。第二、強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致集團(tuán)“集而不團(tuán)”。由于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，因此集團(tuán)通常是松散型的，而且業(yè)務(wù)單元很強(qiáng)勢(shì)，經(jīng)常會(huì)綁架集團(tuán)總部，導(dǎo)致集團(tuán)總部成為簡(jiǎn)單的資源輸出中心和行政服務(wù)中心，長(zhǎng)此以往集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)也就消失殆盡。
      二、有戰(zhàn)略分析無(wú)戰(zhàn)略思考
      集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)是一個(gè)長(zhǎng)周期結(jié)構(gòu)變量，這個(gè)結(jié)構(gòu)變量并非是簡(jiǎn)單線(xiàn)性函數(shù)的累加。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中由于強(qiáng)調(diào)分析和選擇，導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略有分析無(wú)思考，總是試圖通過(guò)一些內(nèi)外部的短期定量分析自然得出一套戰(zhàn)略，看似邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，實(shí)際上卻可能誤了集團(tuán)整體的前程。
      從實(shí)踐中看，這是對(duì)西方戰(zhàn)略管理思想的簡(jiǎn)單復(fù)制，復(fù)制過(guò)程中忽略了東西方部環(huán)境有別。首先，西方國(guó)家的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)很成熟，法制健全和完善，而發(fā)展中國(guó)家法制不健全，甚至缺失。其次，西方國(guó)家的政策可預(yù)期性強(qiáng)，但是發(fā)展中國(guó)家政策的可預(yù)期性較弱。綜合來(lái)看，西方企業(yè)所面臨的環(huán)境比發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)所面臨的環(huán)境要穩(wěn)定，宏觀(guān)政策環(huán)境的影響也較為連續(xù)。實(shí)際上，發(fā)展中國(guó)家的集團(tuán)戰(zhàn)略需要通過(guò)基于一些大趨勢(shì)、深度的規(guī)律來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略思考，這體現(xiàn)的一種戰(zhàn)略預(yù)見(jiàn)能力而非數(shù)理分析能力，重點(diǎn)在于大視野、全局觀(guān)及長(zhǎng)周期。

      三、子公司戰(zhàn)略加總成整體戰(zhàn)略

      看看我們傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃通常由子公司戰(zhàn)略加總而來(lái)。由于分析和選擇通常具有收斂性，因此傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維更容易得出業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，一旦各單元的戰(zhàn)略得出以后，自然會(huì)延伸得出集團(tuán)整體的戰(zhàn)略，也就是加總而成的集團(tuán)戰(zhàn)略。

      由子公司戰(zhàn)略加總而成集團(tuán)戰(zhàn)略由如下幾點(diǎn)弊端：第一、缺少共同原則、共同路徑。由于整體戰(zhàn)略由各單元戰(zhàn)略累加起來(lái)，因此整體戰(zhàn)略缺乏一些共同的原則、共同的路徑基礎(chǔ)，也就難以形成集團(tuán)上下的共識(shí)，集團(tuán)戰(zhàn)略無(wú)非成了各單元分配、搶奪資源的工具和機(jī)制。第二、難以發(fā)揮集團(tuán)整體效應(yīng)。集團(tuán)整體必須要要找到各單元之間的聯(lián)結(jié)關(guān)系，而且集團(tuán)還需要總部識(shí)別并有意識(shí)的促進(jìn)這種關(guān)聯(lián)，如果僅憑各單元開(kāi)展完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，那么集團(tuán)存在不僅沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，而且也沒(méi)有必要性。
      四、重視存量管理，忽視增量管理
      傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理非常重視存量業(yè)務(wù)的管理，但是對(duì)于做長(zhǎng)期的、做未來(lái)的管理卻關(guān)注、重視程度不夠。主要原因在于：其一，存量業(yè)務(wù)容易做出成績(jī)、業(yè)績(jī)，用數(shù)字說(shuō)話(huà)非常具有說(shuō)服力。其二，存量業(yè)務(wù)本身是大家比較熟悉的領(lǐng)域，慣性發(fā)展總是顯得順理成章。相反，做增量或未來(lái)，一方面短期內(nèi)難以見(jiàn)成效，而且風(fēng)險(xiǎn)極高；另一方面增量需要變革集團(tuán)原有思維習(xí)慣、模式等等。
      重視存量是“活在當(dāng)下”“贏(yíng)在一時(shí)”，忽視增量忽視理想，“輸在未來(lái)”。我們強(qiáng)調(diào)，集團(tuán)的戰(zhàn)略管理必須重視和加強(qiáng)增量管理，由此保障集團(tuán)不僅能夠做好當(dāng)前，成就當(dāng)前事業(yè)，而且也能夠把握機(jī)遇，成就未來(lái)偉業(yè)。
      五、戰(zhàn)略項(xiàng)目缺乏分類(lèi)管理
      傳統(tǒng)對(duì)于戰(zhàn)略投資項(xiàng)目的管理往往缺乏一套比較好的方法或工具，其一主要是由于戰(zhàn)略投資項(xiàng)目的管理通常是離散的、投入性的。其二、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目直接由戰(zhàn)略目標(biāo)得出，因此中間缺乏過(guò)渡，戰(zhàn)略項(xiàng)目也因此很難進(jìn)行分層分類(lèi)的管理。
      因此傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中，對(duì)于戰(zhàn)略項(xiàng)目或者說(shuō)戰(zhàn)略投資項(xiàng)目的管理：其一，通常是點(diǎn)狀的、非系統(tǒng)的。其二，更加傾向于累加、堆積。其三，通常集中于投資部門(mén)或者是研發(fā)部門(mén)。

.六、戰(zhàn)略預(yù)算被忽略
      傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理的預(yù)算偏向于經(jīng)營(yíng)預(yù)算，每年我們都會(huì)做預(yù)算，包括營(yíng)收、利潤(rùn)、費(fèi)用等等，可能會(huì)做的非常精細(xì)，中間也會(huì)有資本預(yù)算，但是明顯主要偏向財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的一種預(yù)算。從某種程度上講，傳統(tǒng)的預(yù)算忽視了時(shí)間期限上的資源配置。
      實(shí)際上，集團(tuán)戰(zhàn)略的預(yù)算應(yīng)該考慮到戰(zhàn)略本身的屬性，尤其是功能性、導(dǎo)向性等，其一，要利用工程法針對(duì)性做好單項(xiàng)預(yù)算，包括全生命周期的預(yù)算、階段性的預(yù)算；其二，戰(zhàn)略預(yù)算要允許較大浮動(dòng)幅度，當(dāng)然離現(xiàn)階段越近，那么精度要 求理應(yīng)越高。
      七、缺乏戰(zhàn)略性績(jī)效任務(wù)
      傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理的績(jī)效任務(wù)主要體現(xiàn)的是對(duì)現(xiàn)有存量業(yè)務(wù)的績(jī)效任務(wù)，主要是圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)制定，當(dāng)然也有一些改進(jìn)，就是引進(jìn)了平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡在對(duì)存量業(yè)務(wù)或者說(shuō)已經(jīng)孵化成型的業(yè)務(wù)而言是非常有效的，它主要適用于業(yè)務(wù)單元的績(jī)效。
      實(shí)際上，國(guó)內(nèi)集團(tuán)型企業(yè)一直缺乏的一塊績(jī)效任務(wù)戰(zhàn)略性績(jī)效，這塊績(jī)效任務(wù)主要體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向性質(zhì)，尤其又難以很好地進(jìn)行量化分解，往往這塊績(jī)效很容易被忽略，但是這類(lèi)績(jī)效卻關(guān)乎集團(tuán)整體未來(lái)的發(fā)展、未來(lái)的轉(zhuǎn)型等。
      八、實(shí)施監(jiān)控重業(yè)務(wù)輕戰(zhàn)略
      傳統(tǒng)的戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，集團(tuán)總部的監(jiān)控主要也是針對(duì)業(yè)務(wù)單元的，各業(yè)務(wù)單元的計(jì)劃完成情況、偏差分析等，因此傳統(tǒng)的戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控實(shí)際上是一種業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)控或者說(shuō)業(yè)績(jī)監(jiān)控，忽視了真正的戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控。
      真正的戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控，一方面，要體現(xiàn)戰(zhàn)略方向，不僅僅是財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成，因此集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施監(jiān)控必然有別于傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)監(jiān)控，它實(shí)際上是戰(zhàn)略工程實(shí)施的監(jiān)控。另一方面，戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控重在探索自身的戰(zhàn)略實(shí)施模式，塑造整體的戰(zhàn)略實(shí)施能力。

      九、績(jī)效考核偏業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)

      傳統(tǒng)的績(jī)效考核注重業(yè)務(wù)單元的考核，重視的是對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)完成情況的考核，因此是偏重于業(yè)務(wù)的考核。但是在實(shí)際中，我們通常會(huì)發(fā)現(xiàn)，一些下屬的子公司或者單位，它的業(yè)績(jī)可能很差，但是它卻為集團(tuán)的其他單位提供某種特定的資源、服務(wù)，但是考核下來(lái)卻該公司的績(jī)效卻很差。

      傳統(tǒng)的偏向于業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)考核的弊端：第一，忽略了戰(zhàn)略維度的屬性，緊盯當(dāng)前有失公平。第二，長(zhǎng)期下來(lái)企業(yè)僅關(guān)注當(dāng)下，僅關(guān)注自身，不再關(guān)注集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展和整體利益。索尼的衰落正是源于這種傳統(tǒng)的偏向業(yè)績(jī)的績(jī)效考核模式。
      十、戰(zhàn)略執(zhí)行之后無(wú)整體反思
      傳統(tǒng)的集團(tuán)戰(zhàn)略管理有實(shí)施后的評(píng)估，但是總體而言偏向于總結(jié)：主要是針對(duì)上年度業(yè)績(jī)完成情況的內(nèi)外部分析和總結(jié)，回顧過(guò)去的成績(jī)，傾向于尋找責(zé)任主體，偏向于業(yè)務(wù)單元主體，傾向于局部，很難針對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施提供實(shí)質(zhì)性幫助。
      集團(tuán)戰(zhàn)略反思：一是要由下而上，局部到集團(tuán)整體的過(guò)程；二是反思的內(nèi)容除了傳統(tǒng)的反思內(nèi)容外，更為重要的是要反思集團(tuán)戰(zhàn)略工程及戰(zhàn)略工程項(xiàng)目成敗得失的反思，而且相關(guān)內(nèi)容應(yīng)該進(jìn)入案例庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)；三是反思的時(shí)間節(jié)點(diǎn)通常不是在年底，而應(yīng)該在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)調(diào)整之前，其目的就是要為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)調(diào)整提供依據(jù)。