我國已經(jīng)引進戴明環(huán)管理理論20多年了，很多施工企業(yè)也對戴明環(huán)理論進行了學(xué)習(xí)和倡導(dǎo)，伴隨著一個個大型復(fù)雜工程項目的實施，我們應(yīng)該有足夠經(jīng)驗和能力控制工程項目的進度，但是事實卻不是如此，幾乎所有企業(yè)都有一個共同的體會：國際EPC工程項目的進度幾乎不可能按照計劃執(zhí)行，計劃管理也沒有比較好的辦法。
    國際EPC工程項目進度管理的現(xiàn)狀
    目前大多數(shù)國內(nèi)工程項目的領(lǐng)導(dǎo)對進度計劃管理有個普遍的觀點：進度管理就是在臨近工程實施時做一個進度計劃表，貼在墻上，完成業(yè)主或者項目總承包商的要求；項目執(zhí)行過程中，不需要再關(guān)注那份計劃表，它已經(jīng)與項目實際執(zhí)行情況基本不相符（大多事實也是這樣），對項目執(zhí)行沒有什么指導(dǎo)意義，項目進度控制還要靠項目經(jīng)理自己來掌控。這種進度管理方法，在國內(nèi)中小型項目管理中不乏有成功的例子，但是在國際EPC工程項目管理中往往造成如下問題：
    其一，設(shè)計院的出圖、采購部門的設(shè)備采購、施工單位現(xiàn)場的施工接口不能很好協(xié)同配合，導(dǎo)致某些工作由于不具備條件繼續(xù)施工條件而窩工，甚至停工；其二，某些工作的施工時間安排不夠，甚至忘記考慮了某些重要工作，導(dǎo)致該項工作不能按期完成，繼而影響后續(xù)很多工作的按計劃實施；其三，有些工作的施工時間考慮過于充足，導(dǎo)致后續(xù)工作時間比較緊張，不能按計劃完成，被迫追加資源趕工期，即加了大工程成本，又可能導(dǎo)致整個工程項目工期延期；其四，很多工作安排隨意性太大，執(zhí)行時才發(fā)現(xiàn)不是缺這就是少那條件，項目管理人員常常忙于處理應(yīng)急事件。
    總之，國際EPC工程項目的很多項工作在一種非系統(tǒng)非條理的狀態(tài)下安排和開展，除非客戶給的工期比較寬裕，要么在經(jīng)常忙于“救火的氛圍”中完成項目，要么工期滯后，大量國內(nèi)企業(yè)承包的復(fù)雜工程項目執(zhí)行實例表明，進度控制基本上都不太成功。為什么戴明環(huán)理論不能幫助施工企業(yè)提升進度管理能力？筆者認為是我們管理進度時沒有領(lǐng)會和貫徹戴明環(huán)的關(guān)鍵要領(lǐng)。那么，首先就要改變不科學(xué)的理念和做法，轉(zhuǎn)動第一輪進度管理戴明環(huán)。
    P制定計劃階段：不科學(xué)合理的項目計劃導(dǎo)致戴明環(huán)原地徘徊
    制定計劃是管理項目和提升項目管理的基石，戴明環(huán)特別強調(diào)它的重要性，所以制定計劃放在PDCA循環(huán)的首位。國際EPC工程項目要制定一個科學(xué)合理的計劃至少具備以下兩個條件：
    進度計劃編制能力是編制計劃的前提。只有科學(xué)合理具有操作性的計劃才對
    項目執(zhí)行具有指導(dǎo)意義和執(zhí)行價值，項目各參與方或分包商才愿意并能夠去執(zhí)行，沒有操作性的計劃不能稱為戴明環(huán)管理模式中的計劃。編制一個國際EPC工程項目可行的計劃對編制者的經(jīng)驗和能力要求較高，如果缺少以下任何一項能力，都會影響進度計劃編制的可行性，所以在國外，很多計劃經(jīng)理年齡比較大，具有較強的溝通協(xié)調(diào)能力和分析決策能力，工程經(jīng)驗比較豐富；曾經(jīng)做過同類或者類似工程的施工管理或者計劃管理工作，也懂工程，熟悉國際EPC工程項目管理方法和程序。而國內(nèi)企業(yè)的進度計劃工程師往往具有以下特點：有的計劃編制人員工作年限較短，甚至沒有經(jīng)過一個完整項目的鍛煉，缺乏相應(yīng)的工程管理經(jīng)驗和專業(yè)交流溝通協(xié)調(diào)能力；有的所學(xué)或掌握的知識不是工程或者工程施工管理密切相關(guān)的知識，參加工作后也沒有得到在工程管理方面充分的鍛煉，缺少工程專業(yè)知識和工程管理技能；有的沒有得到計劃工作或者項目部中高層以上職務(wù)的歷練，進度計劃管理軟件也不熟悉，不能很好的把管理思想轉(zhuǎn)化成軟件語言。
    以上的對比分析可以看出國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對進度計劃編制者的認知程度和重視程度比較欠缺，當(dāng)然對他們工作的重視程度和支持力度也會有限。作為計劃編制人員也只能邊學(xué)習(xí)邊嘗試編制計劃，編制的計劃不合理之處在所難免，這樣的計劃也很難能使項目團隊和項目各個參與方信服并遵守。
    匹配的工作責(zé)權(quán)是進度計劃順利編制的保障。制定的計劃要具有相應(yīng)的威嚴(yán)，它應(yīng)該是代表項目經(jīng)理和項目管理團隊下達的嚴(yán)肅工作指令，有時候某些關(guān)鍵工作還要利用總包商的權(quán)力強制各個參與方執(zhí)行，這樣才能保證項目各項工作有機協(xié)調(diào)配合，否則項目參與方就不會重視。開協(xié)調(diào)會時可能會有一種表態(tài)，但是計劃不能完成時卻會有一大堆辯解的理由。計劃總不如變化快，忙的計劃工程師經(jīng)常的根據(jù)項目實際情況修改或制定新的計劃，制定計劃變成了制定計劃的變化，進度計劃失去了制定項目重大工作的目標(biāo)作用，戴明環(huán)也只能停留在計劃階段，不能向前轉(zhuǎn)動。下面比較一下國內(nèi)外進度計劃管理保障措施的異同。   
  
   
   

   

    國內(nèi)外比較看出，國內(nèi)計劃工程師在項目團隊的地位只是一個普通工程師，很多項目信息都無權(quán)獲得，也不可能獲得參加項目重要會議的資格，當(dāng)然也不可能對項目問題作出正確的判斷。作為一個普通工程師，無權(quán)參與項目重大問題的決策。另一方面，對于這樣一個崗位，項目領(lǐng)導(dǎo)也不會花高薪聘請優(yōu)秀的專業(yè)人士。如何解決這個問題?按照國際成熟的項目組織機構(gòu)設(shè)置項目管理機構(gòu)。這是個徹底解決問題的好方案，但是在我國來說執(zhí)行起來比較困難，因為組織機構(gòu)的調(diào)整會影響一些人的利益，可能會涉及到企業(yè)政治。筆者建議至少要對組織機構(gòu)進行優(yōu)化，調(diào)整到圖-3狀態(tài)：提升計劃工程師的責(zé)權(quán)，調(diào)動計劃工程師的工作熱情，不要過分吝惜金錢，尋找個比較優(yōu)秀的計劃工程師，這樣項目團隊才有可能得到一份科學(xué)合理具有操作性的進度計劃。 
   
    D執(zhí)行計劃階段：沒有徹底執(zhí)行進度計劃導(dǎo)致戴明環(huán)停滯運轉(zhuǎn)
    有了科學(xué)合理具有操作性的計劃，執(zhí)行該計劃是戴明環(huán)前進的動力，否則戴明環(huán)就會停滯不前。執(zhí)行進度計劃管理戴明環(huán)至少做好兩件事：
    各個項目參與方要按照計劃要求努力開展工作。項目各級業(yè)務(wù)部門和分包商要不折不扣的執(zhí)行制定的進度計劃，少講困難和條件，要想盡一切辦法力爭完成工作。一定要努力去做，必須要努力去做，象過去那種把計劃掛在墻上就不聞不問的做法必須堅決改正，辯解原因、不承擔(dān)責(zé)任是進度計劃管理的通病和大病。項目經(jīng)理和各級項目領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必把計劃視為項目部工作安排的憲法，身體力行的去執(zhí)行，并督促和監(jiān)督其他業(yè)務(wù)部門實施。只有這樣，在復(fù)雜多變的項目環(huán)境中，科學(xué)合理的計劃才能體現(xiàn)出它的可操作性。
    定期對計劃執(zhí)行情況進行收集整理。計劃管理人員要定期對各項工作執(zhí)行情況進行收集整理，并把該數(shù)據(jù)錄入到進度計劃管理系統(tǒng)。收集各項工作進展的數(shù)據(jù)是一項繁瑣的日常工作，對于EPC工程項目，由于很多參與方的地域不同，收集項目的執(zhí)行數(shù)據(jù)就更加困難，一般有兩種辦法：
    使用相同的計劃管理軟件。作為總包商的計劃經(jīng)理，在項目執(zhí)行前就和各個參與方和分包商規(guī)劃好進度計劃管理方案，大家都用一個進度計劃軟件管理彼此的進度，這樣分包商只要按時把他們的執(zhí)行數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，然后把數(shù)據(jù)傳遞過來，總包商就可把數(shù)據(jù)直接導(dǎo)入進度管理軟件中，達到數(shù)據(jù)的更新匯總。
    使用進度執(zhí)行數(shù)據(jù)收集表格。如果分包商沒有條件使用統(tǒng)一的計劃管理軟件，總包商首先根據(jù)自己收集數(shù)據(jù)的需要設(shè)計進度數(shù)據(jù)收集表格，各個分包商定期把填好的該表格發(fā)送過來，總包商進度管理人員利用軟件的導(dǎo)入功能或者人工把數(shù)據(jù)錄入進度管理系統(tǒng)。
    進度計劃的執(zhí)行，最擔(dān)心的就是不能持之以恒，半途而廢，我們必須要有毅力和恒心把這項工作始終如一的做下去。精細科學(xué)的管理是要花成本的，項目經(jīng)理要給予充分的理解和支持，配備必要的人力和物力，做好進度計劃管理的保障工作。
    C檢查分析階段：對比分析找出影響戴明環(huán)前進的阻力
    不論當(dāng)初多么科學(xué)合理的計劃，由于項目外界條件的諸多變化，總會有很多工作不能按計劃完成，有些工作的安排也不再符合項目的當(dāng)前實際。我們要承認這一客觀現(xiàn)實，不要刻意責(zé)備計劃經(jīng)理編制計劃的質(zhì)量，而是要分析研究最佳處理措施，保障項目計劃后期目標(biāo)的實現(xiàn)。如果計劃管理PD兩個環(huán)節(jié)做到了上面所述，計劃沒能按期完成的原因會自然浮出水面，很容易找出。
    A調(diào)整計劃階段：執(zhí)行整改措施掃除進度戴明環(huán)前進的障礙
    分析了進度計劃出現(xiàn)問題的原因，我們就要制定整改方案。整改方案不會只有一種，項目經(jīng)理和項目部高層要和計劃經(jīng)理一起討論、選擇最優(yōu)的處理措施。這時候，項目經(jīng)理和項目管理高層的意見往往具有深度，同樣一個有經(jīng)驗計劃經(jīng)理的建議也很有參考意義，大家都要細心聽取各方意見并比較分析，最終選取最佳的進度計劃整改措施。從進度計劃管理技術(shù)上來講一般有如下三種措施：原計劃目前還基本合理，通過壓縮緊后幾道工作的工期，制定趕工措施；原計劃需要微調(diào)，對不合理的工作部分調(diào)整，并制定整改方案；原計劃已經(jīng)不符合當(dāng)前項目實際，或者通過整改措施也不可能完成計劃的關(guān)鍵節(jié)點，重新制定項目計劃。
    控制工程項目工期。一般至少一個月就要對進度計劃進行一次PDCA循環(huán)分析，及時總結(jié)進度執(zhí)行中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，接著就進入下一階段的循環(huán)。周而復(fù)始，嚴(yán)格管理程序，即控制了項目進度，又提升了進度計劃管理的能力。相當(dāng)長時間對進度失去監(jiān)控是進度管理失敗根源之一，距離合同竣工之日時間越短，進度整改措施方案可選擇性就越小，增加額外項目成本也就越多。
    提升企業(yè)進度管理能力。一個項目的成功不能意味者一個企業(yè)的成功，所以要提升企業(yè)整體的管理能力。中國很多大型企業(yè)的政治比較復(fù)雜，工程項目部之間交流較少，導(dǎo)致本來有經(jīng)驗可以預(yù)防的風(fēng)險還在另外項目部輪番出現(xiàn)。我們不應(yīng)該通過自己的經(jīng)歷來得到經(jīng)驗，要善于通過學(xué)習(xí)他人的教訓(xùn)來獲得能力，這就要求企業(yè)內(nèi)部首先建立一個良好的學(xué)習(xí)交流機制，建立企業(yè)能力學(xué)習(xí)系統(tǒng)。把一個工程項目部進度計劃管理的過程當(dāng)作企業(yè)級工程進度管理戴明環(huán)的計劃階段，在企業(yè)內(nèi)所有工程項目部間把進度計劃管理戴明環(huán)轉(zhuǎn)動起來，持之以恒數(shù)年，整個企業(yè)進度管理能力就會逐步增強。

    （來源：《施工企業(yè)管理》   作者：李濤）