進(jìn)度管理,死亡之旅
摘錄的案例：
老板BB：今天是1.3日，到10.1我們必須完成AIX新產(chǎn)品的開發(fā)，這個(gè)產(chǎn)品對公司很重要，具有最高的優(yōu)先級，這是最后的期限。
老板BB：我們分析階段要用多少時(shí)間？
項(xiàng)目成員：可是我們還不知道用戶的需求，無法確定分析需要時(shí)間
老板BB：假設(shè)需求就在你面前，你需要多少時(shí)間分析
項(xiàng)目成員：如果分析超過4.1日，我們是不可能完成后續(xù)任務(wù)的
項(xiàng)目Lead：我們會(huì)找到方法在4.1日完成所有分析
老板BB：那我們設(shè)計(jì)需要花多少時(shí)間？
項(xiàng)目成員：沒有分析需要時(shí)間估計(jì)，很難清楚設(shè)計(jì)需要時(shí)間
老板BB：假如你已經(jīng)做過了分析？
項(xiàng)目Lead：只剩下6個(gè)月的時(shí)間，設(shè)計(jì)最好不要超過3個(gè)月
老板BB：大家能夠同意這個(gè)時(shí)間，我很高興，好，4月1號前完成分析，7月1號前完成設(shè)計(jì)，那么你們有3個(gè)月的時(shí)間實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目。這次會(huì)議是一個(gè)榜樣，它表明了我們新的協(xié)商和授權(quán)程序工作的有多么好?，F(xiàn)在，大家可以離開，開始工作了。我期望在下周前，可以在我的辦公桌上看到 TQM（全面質(zhì)量管理）計(jì)劃以及 QIT（質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)）任命情況。
老板BB：記住，SEI下周要過來做一次評估。這是評估指南。你要把它讀一遍，記住它，然后把它撕碎。它告訴你如何回答 SEI 審計(jì)師問你的任何問題。它還告訴你在構(gòu)建過程中可以使用哪些部分內(nèi)容以及避免使用哪些部分內(nèi)容。到 6 月份時(shí)，我們會(huì)被確定為 CMM3 級機(jī)構(gòu)。
案例分析：
倒排進(jìn)度有時(shí)在受資源約束的時(shí)候是有效的進(jìn)度安排方法，當(dāng)在用戶需求無法明確的情況下卻下明確了產(chǎn)品交付時(shí)間，這樣倒排的進(jìn)度沒有任何意義，唯一的是給高層管理的心理安慰。倒排進(jìn)度好比用結(jié)論本身在證明著結(jié)論的正確性，它給我們帶來的最大迷惑就是已經(jīng)假設(shè)了結(jié)論的正確性，然后我們樂此不疲的在用這種未知的假設(shè)做著讓高層滿意的推論。
盲目樂觀，空乏的估算，不切實(shí)際的進(jìn)度，很多項(xiàng)目一開始就注定是死亡之旅。項(xiàng)目經(jīng)理不能領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目成功，就只能成為項(xiàng)目失敗的替罪羊。項(xiàng)目經(jīng)理一開始對高層領(lǐng)導(dǎo)的盲目迎合和缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識，最終將使項(xiàng)目和自己受到沉重的代價(jià)。任何項(xiàng)目都有風(fēng)險(xiǎn)，但對于耗無勝算的項(xiàng)目（按目標(biāo)完成概率<40%），最好的方法就是選擇離開，而不是項(xiàng)目失敗后再來找藉口，請記住選擇和方向很重要，我們在選擇前可以深思熟慮，選擇后則只有勇往直前。
過程很重要，好的過程有助于我們開發(fā)出好的產(chǎn)品。但在不切實(shí)際的進(jìn)度面前過程更加顯得蒼白無力。對進(jìn)度的恐慌迫使我們有強(qiáng)烈的意愿去達(dá)到各階段的目標(biāo)和里程碑，因?yàn)槟愫透邔宇I(lǐng)導(dǎo)都清楚這樣一個(gè)事實(shí)，如果里程碑無法達(dá)到，你去告訴你的領(lǐng)導(dǎo)你嚴(yán)格的遵守了各個(gè)過程是多么沒有說服力的話語。而實(shí)際上你完全遵守過程執(zhí)行，往往減少后期大量的返工時(shí)間，更容易達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。不是過程不好，而是我們不夠成熟，我們需要的是盡可能早的暴露風(fēng)險(xiǎn)和未知，這樣你才能安下心來長舒口氣。
老板BB：今天是1.3日，到10.1我們必須完成AIX新產(chǎn)品的開發(fā)，這個(gè)產(chǎn)品對公司很重要，具有最高的優(yōu)先級，這是最后的期限。
老板BB：我們分析階段要用多少時(shí)間？
項(xiàng)目成員：可是我們還不知道用戶的需求，無法確定分析需要時(shí)間
老板BB：假設(shè)需求就在你面前，你需要多少時(shí)間分析
項(xiàng)目成員：如果分析超過4.1日，我們是不可能完成后續(xù)任務(wù)的
項(xiàng)目Lead：我們會(huì)找到方法在4.1日完成所有分析
老板BB：那我們設(shè)計(jì)需要花多少時(shí)間？
項(xiàng)目成員：沒有分析需要時(shí)間估計(jì)，很難清楚設(shè)計(jì)需要時(shí)間
老板BB：假如你已經(jīng)做過了分析？
項(xiàng)目Lead：只剩下6個(gè)月的時(shí)間，設(shè)計(jì)最好不要超過3個(gè)月
老板BB：大家能夠同意這個(gè)時(shí)間，我很高興，好，4月1號前完成分析，7月1號前完成設(shè)計(jì)，那么你們有3個(gè)月的時(shí)間實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目。這次會(huì)議是一個(gè)榜樣，它表明了我們新的協(xié)商和授權(quán)程序工作的有多么好?，F(xiàn)在，大家可以離開，開始工作了。我期望在下周前，可以在我的辦公桌上看到 TQM（全面質(zhì)量管理）計(jì)劃以及 QIT（質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)）任命情況。
老板BB：記住，SEI下周要過來做一次評估。這是評估指南。你要把它讀一遍，記住它，然后把它撕碎。它告訴你如何回答 SEI 審計(jì)師問你的任何問題。它還告訴你在構(gòu)建過程中可以使用哪些部分內(nèi)容以及避免使用哪些部分內(nèi)容。到 6 月份時(shí)，我們會(huì)被確定為 CMM3 級機(jī)構(gòu)。
案例分析：
倒排進(jìn)度有時(shí)在受資源約束的時(shí)候是有效的進(jìn)度安排方法，當(dāng)在用戶需求無法明確的情況下卻下明確了產(chǎn)品交付時(shí)間，這樣倒排的進(jìn)度沒有任何意義，唯一的是給高層管理的心理安慰。倒排進(jìn)度好比用結(jié)論本身在證明著結(jié)論的正確性，它給我們帶來的最大迷惑就是已經(jīng)假設(shè)了結(jié)論的正確性，然后我們樂此不疲的在用這種未知的假設(shè)做著讓高層滿意的推論。
盲目樂觀，空乏的估算，不切實(shí)際的進(jìn)度，很多項(xiàng)目一開始就注定是死亡之旅。項(xiàng)目經(jīng)理不能領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目成功，就只能成為項(xiàng)目失敗的替罪羊。項(xiàng)目經(jīng)理一開始對高層領(lǐng)導(dǎo)的盲目迎合和缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識，最終將使項(xiàng)目和自己受到沉重的代價(jià)。任何項(xiàng)目都有風(fēng)險(xiǎn)，但對于耗無勝算的項(xiàng)目（按目標(biāo)完成概率<40%），最好的方法就是選擇離開，而不是項(xiàng)目失敗后再來找藉口，請記住選擇和方向很重要，我們在選擇前可以深思熟慮，選擇后則只有勇往直前。
過程很重要，好的過程有助于我們開發(fā)出好的產(chǎn)品。但在不切實(shí)際的進(jìn)度面前過程更加顯得蒼白無力。對進(jìn)度的恐慌迫使我們有強(qiáng)烈的意愿去達(dá)到各階段的目標(biāo)和里程碑，因?yàn)槟愫透邔宇I(lǐng)導(dǎo)都清楚這樣一個(gè)事實(shí)，如果里程碑無法達(dá)到，你去告訴你的領(lǐng)導(dǎo)你嚴(yán)格的遵守了各個(gè)過程是多么沒有說服力的話語。而實(shí)際上你完全遵守過程執(zhí)行，往往減少后期大量的返工時(shí)間，更容易達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。不是過程不好，而是我們不夠成熟，我們需要的是盡可能早的暴露風(fēng)險(xiǎn)和未知，這樣你才能安下心來長舒口氣。
本文標(biāo)簽：進(jìn)度管理,死亡之旅
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