目前在建設(shè)項目管理中很難同時實現(xiàn)質(zhì)量、成本和進(jìn)度三大目標(biāo)，針對這一問題從系統(tǒng)的角度，利用動態(tài)的觀點(diǎn)，建立對三大目標(biāo)整體動態(tài)控制的理念。根據(jù)贏得值、累計計劃成本額、累計實際成本額基本參數(shù)，采用系統(tǒng)動態(tài)控制的方法——贏得值分析法，著重研究成本—　進(jìn)度之間的動態(tài)控制問題。這對于提高我國項目管理水平，具有重要的理論意義和實用價值。
　　大部分工程項目在建設(shè)初期，對工程的質(zhì)量和成本控制得比較嚴(yán)，質(zhì)量目標(biāo)和成本目標(biāo)也基本能夠?qū)崿F(xiàn)，但這兩個目標(biāo)的實現(xiàn)往往是以進(jìn)度目標(biāo)為代價的。而到了項目建設(shè)后期，由于前期工程建設(shè)進(jìn)度的滯后，工期又成了最突出的矛盾。這時候，為了按期完工，常常不惜以低質(zhì)量和高成本為代價。在項目竣工后，綜觀質(zhì)量、成本和進(jìn)度三大目標(biāo)的實現(xiàn)，往往是工期延長，質(zhì)量下降和成本增加。為此，本文從系統(tǒng)的角度出發(fā)，利用動態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)，建立了對質(zhì)量、成本和進(jìn)度整體動態(tài)控制的理念和方法，這對于在實際工程中縮短工期、提高工程質(zhì)量、降低成本具有重要的理論意義和實用價值。
　　1、系統(tǒng)動態(tài)控制的理念
　　系統(tǒng)論認(rèn)為，現(xiàn)實世界實際上是由各種系統(tǒng)組成的。一個問題的產(chǎn)生往往不是一個孤立的現(xiàn)象，而是系統(tǒng)內(nèi)某部分出現(xiàn)問題，產(chǎn)生相互作用的結(jié)果。因此，我們要解決某個問題，不僅僅要注意這個問題，而且更要注意系統(tǒng)內(nèi)相互關(guān)聯(lián)的狀況，只有理清了脈絡(luò)，找出了問題的相互關(guān)系，分清主次，才能得到預(yù)期的結(jié)果。
　　工程項目管理的綜合性決定了它是一項系統(tǒng)工程。進(jìn)度控制的目標(biāo)與投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的，一般說來，進(jìn)度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格就可能影響進(jìn)度；如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三大目標(biāo)是一個系統(tǒng)，工程項目管理就是要解決好三者的矛盾，既要進(jìn)度快，又要投資省、質(zhì)量好。
　　建設(shè)項目的質(zhì)量、成本和進(jìn)度控制是一個不斷進(jìn)行的動態(tài)控制，也是一個循環(huán)進(jìn)行的過程。當(dāng)項目計劃進(jìn)入執(zhí)行狀態(tài)時，實際執(zhí)行狀態(tài)總會和計劃發(fā)生偏差，這時候就需要分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施，并調(diào)整原來計劃，使兩者在新的起點(diǎn)上重合，繼續(xù)按新的計劃進(jìn)行施工活動，并且盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進(jìn)行。但是在新的干擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差。建設(shè)項目計劃控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。項目計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調(diào)整措施、再計劃。從編制項目計劃開始，經(jīng)過實施過程中的跟蹤檢查，收集有關(guān)計劃實際執(zhí)行的信息，比較和分析項目計劃與實際執(zhí)行情況之間的偏差，找出產(chǎn)生原因和解決辦法，確定調(diào)整措施，再修改原項目計劃，形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)。要解決質(zhì)量、成本和進(jìn)度三者之間的關(guān)系，必須運(yùn)用系統(tǒng)工程的理論和方法，動態(tài)地加以控制，才能收到良好的效果。
　　2、系統(tǒng)動態(tài)控制的方法
　　為了便于問題的研究，假設(shè)工程的質(zhì)量目標(biāo)是固定不變的，這里僅研究成本—進(jìn)度之間的動態(tài)管理和控制。
　　2.1贏得值（EarnedValue）分析法
　　（1）需要根據(jù)具體的建設(shè)環(huán)境、施工方案和工藝要求，編制科學(xué)合理的進(jìn)度計劃和成本計劃?？茖W(xué)合理的進(jìn)度計劃和成本計劃是我們進(jìn)行系統(tǒng)動態(tài)控制的前提，沒有科學(xué)合理的進(jìn)度計劃和成本計劃，后面的執(zhí)行和控制就無從談起。編制進(jìn)度計劃和成本計劃時所考慮的因素很多，主要有2個問題：一是要保證進(jìn)度計劃具有一定的彈性。影響建設(shè)項目度的原因很多，其中有的已被人們掌握，在計劃編制者具備了這些知識和實踐經(jīng)驗之后，根據(jù)統(tǒng)計經(jīng)驗估計出影響的程度和出現(xiàn)的可能性，并在確定進(jìn)度目標(biāo)時，進(jìn)行實現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險分析，編制施工項目進(jìn)度計劃時留有一定的余地，即是使施工進(jìn)度計劃具有彈性。在進(jìn)行施工項目進(jìn)度控制時，便可以利用這些彈性，縮短有關(guān)工作的時間，或者改變它們之間的搭接關(guān)系，使檢查之前拖延了工期，通過縮短剩余計劃工期的方法，仍然達(dá)到預(yù)期的計劃目標(biāo)。二是考慮進(jìn)度和成本的關(guān)系。進(jìn)度和成本是相互制約，勻速施工或許可以保證進(jìn)度目標(biāo)的完成，但未必是成本最低的進(jìn)度計劃。由于天氣、市場、勞動力來源和價格的變化，所以在有些時候加快施工進(jìn)度，有些時候減緩施工進(jìn)度則是比較經(jīng)濟(jì)的。所以，在計劃的制定階段，就要考慮進(jìn)度和成本的關(guān)系，編制科學(xué)經(jīng)濟(jì)的相互適應(yīng)的進(jìn)度計劃和成本計劃。
　?。?）必須建立全面有效的衡量工程進(jìn)度和成本狀況的整體方法。在項目進(jìn)行過程中的某一時間點(diǎn)，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余，因為成本消耗量大的原因可能是進(jìn)度超前，也可能是因為成本超出預(yù)算；反之亦然。因此為了系統(tǒng)地監(jiān)控進(jìn)度和成本的執(zhí)行情況，有必要引入成本—進(jìn)度綜合度量指標(biāo)和控制方法，對項目的成本—進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監(jiān)控。
　?。?）贏得值分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的有效方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。贏得值分析法用累計計劃成本額、實際成本額和贏得值3個基本指標(biāo)來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費(fèi)用。累計計劃成本額CBC（cumulativebudgetedcost）是某一時點(diǎn)應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金或花費(fèi)成本的累計值，等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和，它值是衡量工程進(jìn)度和工程費(fèi)用的一個標(biāo)尺或基準(zhǔn)。累計實際成本額CAC（cumulativeactualcost）是某一時點(diǎn)已完成的工作所實際花費(fèi)成本的總金額，等于已完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。贏得值是某一時點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值，等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和，它反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實際進(jìn)度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。
　　2.2具體實施步驟
　　采用贏得值分析法進(jìn)行成本—進(jìn)度系統(tǒng)動態(tài)控
　　控制，必須定期監(jiān)控上述了3個參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預(yù)算和計劃。項目開始后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進(jìn)度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：
　　（1）計算累計計劃成本額。計算基礎(chǔ)是科學(xué)合理的成本計劃，項目的成本計劃和進(jìn)度計劃必須是配套的。在科學(xué)的成本計劃基礎(chǔ)上對成本計劃進(jìn)行分解，把成本計劃分解到每個工作包（分項工程），盡量分解到詳細(xì)的實物工作量層次，為每個工作包建立總預(yù)算成本TBC（Totalbudgetedcost）。根據(jù)工作包的總預(yù)算成本在進(jìn)度計劃中的分布，可以很容易地計算出累計計劃成本額。
　?。?）計算累計累計實際成本額。在項目執(zhí)行過程中，通過合同委托把每一工作包的工作承包給相關(guān)承包商。承包商在完成相應(yīng)工作包的實物工程量以后，會按合同進(jìn)行進(jìn)度支付。每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計已完工程量與合同單價之積，就形成了累計實際成本額。
　　（3）計算累計贏得值。如前所述，僅監(jiān)控上述2個參數(shù)并不能準(zhǔn)確地估計項目的狀況，有時甚至?xí)?dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)，對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進(jìn)行累計，即可確定累計贏得值CEV，用以反映了工程實際績效的價值。
　?。?）分析成本—進(jìn)度績效。利用以上指標(biāo)即可以比較分析項目的成本—進(jìn)度績效和狀況，CEV與CAC實際是在同樣進(jìn)度（相同工作量）下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率。衡量成本績效的指標(biāo)為成本績效指數(shù)CPI和成本差異CV，分別由下列公式確定：
　　CPI＝CEV/CAC
　　CV＝CEV－CAC
　　式中，CPI和CV是以貨幣來表示的。以上分析可對整個項目進(jìn)行，也可針對某一獨(dú)立的工作包進(jìn)行。
　　（5）成本—進(jìn)度有效控制的關(guān)鍵是動態(tài)控制。這就需要經(jīng)常即時地分析成本—進(jìn)度績效，及早地發(fā)覺成本—進(jìn)度差異及有無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。成本—進(jìn)度系統(tǒng)動態(tài)控制包括如下內(nèi)容：一是分析成本—進(jìn)度績效，以確定需要采取糾正措施的工作包。二是決定采取何種糾偏措施。三是修訂項目計劃，包括工期和成本計劃，綜合籌劃控制措施。要做好成本—進(jìn)度系統(tǒng)動態(tài)控制，應(yīng)十分關(guān)CPI或CV的走勢。當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負(fù)值且越來越小時，應(yīng)該及時制定糾偏措施，并加以實施。注意力應(yīng)集中在那些有負(fù)成本差異的工作包或分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CPI最小或CV為負(fù)值且最小的工作包（或分項工程），應(yīng)該給予優(yōu)先權(quán)。總體進(jìn)度控制可使用相同原理和方法。
　　3、結(jié)束語
　　贏得值分析法是工程項目成本—進(jìn)度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。通過對TBC、CBC，CAC和CEV、CPI和CV指標(biāo)及時監(jiān)控分析，能準(zhǔn)確掌握工程項目的成本—進(jìn)度狀況和趨勢，進(jìn)而采取糾偏措施控制在基準(zhǔn)范圍內(nèi)。成本—進(jìn)度有效控制的重點(diǎn)，是及時發(fā)現(xiàn)成本—進(jìn)度差異和低效率，積極地著手解決，問題解決得越早，對整個項目的影響和沖擊就越小。
　　必須指出，并不是說僅觀察以上指標(biāo)就能完全把握工程項目的狀況，特別是對于進(jìn)度控制，以綜合貨幣形式反映的工程量完成情況只能體現(xiàn)項目的總體進(jìn)度情況，而不能反映關(guān)鍵線路上的進(jìn)度控制狀況。要進(jìn)一步深入精細(xì)地控制項目進(jìn)度，還必須采用關(guān)鍵線路法（CPM）對進(jìn)度進(jìn)行分析控制。