把理論轉(zhuǎn)變成可操作的實施方法
國內(nèi)許多企業(yè)和高校都在大力推動項目管理理論的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。但IT從業(yè)人員在接受有關(guān)培訓(xùn)后，很少能夠靈活自如地運用到實踐中。主要原因在于，沒能把握如何把理論轉(zhuǎn)變成可操作的實施方法。
第一次推動項目管理體系，我失敗了
我曾經(jīng)在某公司任職信息服務(wù)總監(jiān)。1990年，當(dāng)我順利移交民航管理局和國航的項目后，該公司某學(xué)習(xí)分部的領(lǐng)導(dǎo)希望能夠采用項目管理模式來管理國內(nèi)的項目。主要原因是希望能夠有效地監(jiān)控項目的成本和交付的時間，有效地利用有限的技術(shù)資源，提升客戶的滿意度。
對我來說，這是一個重大的挑戰(zhàn)。這是我負責(zé)管理項目十多年來，第一次正式嘗試建立和推動一套適用于國內(nèi)的項目管理體系。從民航管理局和國航項目中，我對國內(nèi)項目的執(zhí)行方法有了一點認識。
我花了一個多月的時間，去進一步分析和理解國內(nèi)的項目管理方法，改正項目所采用的模板和內(nèi)容，計劃如何培育技術(shù)人員走上管理的途徑。完成了方案后，方案獲得領(lǐng)導(dǎo)的認同，并且正式宣布國內(nèi)的交付項目由我負責(zé)執(zhí)行后，一切有關(guān)交付的管理和技術(shù)人員，要經(jīng)我分配工作，并向我匯報項目的進度。
接下來的兩個月是我涉足項目管理專業(yè)生涯中最困難的時間。當(dāng)時，公司有關(guān)技術(shù)人員與管理人員對項目管理的意識，大多是一片空白，對管理體系更是陌生，更不要說模板的應(yīng)用。從公布國內(nèi)項目由我負責(zé)管理后，我把國內(nèi)的主要技術(shù)主管調(diào)到北京進行項目管理培訓(xùn)，讓他們學(xué)習(xí)模板的應(yīng)用及體系的流程，在一個星期的培訓(xùn)過程中學(xué)習(xí)理論知識，然后派回原地執(zhí)行項目的管理。
由于僅僅學(xué)習(xí)理論和介紹模板，而沒讓技術(shù)人員理解如何應(yīng)用，最后，任何使用上的問題都來找我解決?？蛻魧椖康淖稍兌急晦D(zhuǎn)接到我身上。
工作量的集聚讓客戶聯(lián)絡(luò)不上我，客戶開始感覺到無奈和不滿，慢慢便開始向我的領(lǐng)導(dǎo)投訴，結(jié)果，兩個月后，領(lǐng)導(dǎo)宣布重新以過去的模式交付一切項目，我的第一個項目管理體系推動便這樣結(jié)束。
當(dāng)時，我內(nèi)心對公司相當(dāng)不滿，自問已經(jīng)盡了一切努力，但公司并沒有全力支持體系的推動，一句話下來，便由我背上這個黑窩，于是，便轉(zhuǎn)投到另外一家公司。
這一次的經(jīng)驗讓我深切地理解到，項目管理的推動不是一句話便可以成功，要經(jīng)過一個過程；管理理論的學(xué)習(xí)只是一個基礎(chǔ)，必須培養(yǎng)部分人員成為有效的推動資源，幫助項目的正常運作，并且在運作過程中提供培訓(xùn)。這次失敗，對我的管理能力確實有所提升，而且更明確地知道該如何在企業(yè)中推動項目管理。
沒有準備好便盲目推動項目管理，以致引起管理文化的變動，其后果便是混亂。技術(shù)人員和管理人員在碰到問題時不知道該如何處理，這樣就容易成為項目運營的瓶頸而導(dǎo)致失敗。
實際上，我國的項目管理教育以美國PMI項目管理知識體系為學(xué)習(xí)大綱，是經(jīng)過眾多專家多年的實踐經(jīng)驗組合出來的一套管理理論，如中國的“孫子”把自己的作戰(zhàn)經(jīng)驗編寫成“孫子兵法”一樣，后人學(xué)習(xí)“孫子兵法”后，要能夠像“孫子”一樣把兵法的內(nèi)容發(fā)揮自如，肯定會有一定的難度。沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗，就不能理解如何利用兵法上的知識來進行實踐。
打造一個成功的項目經(jīng)理
從上述案例中，我們可以看到，要培育企業(yè)的項目經(jīng)理，理論學(xué)習(xí)只能建立一個概念，并不能解決項目延誤等實際問題。這需要長時間的推動才能夠為企業(yè)帶來效益。
我們必須學(xué)會評價自己的管理需求，以便能配合及適合企業(yè)商業(yè)目標；我們需要提供項目經(jīng)理軟技巧的關(guān)鍵能力，讓他們能夠更有效地應(yīng)用項目管理知識體系中的理論。
我們需要加強IT開發(fā)過程中的弱項，使我們的項目管理方法能融入IT業(yè)務(wù)。這種方法能證實我們達到了國際標準和商業(yè)要求。
們不會在一生中負責(zé)管理每一個類型、每一類的項目，而項目管理需要經(jīng)驗的積淀，才能夠妥善地管理IT項目。因此，我們需要有一個平臺，讓項目管理從業(yè)人員能夠接受有關(guān)的培訓(xùn)，讓每人能夠分享有關(guān)經(jīng)驗及教訓(xùn)，這就是我們倡導(dǎo)的所謂項目管理硬技巧，它便于我們理解在不同情況下如何應(yīng)用理論知識。
企業(yè)需要按本身的商業(yè)目標，建立本身的項目管理需求，而不是模仿別人的方法或模式，需要“強化”企業(yè)本身的管理機制，“簡化”管理工作，以提升效率，最后“統(tǒng)一”企業(yè)的管理模式。
第一次推動項目管理體系，我失敗了
我曾經(jīng)在某公司任職信息服務(wù)總監(jiān)。1990年，當(dāng)我順利移交民航管理局和國航的項目后，該公司某學(xué)習(xí)分部的領(lǐng)導(dǎo)希望能夠采用項目管理模式來管理國內(nèi)的項目。主要原因是希望能夠有效地監(jiān)控項目的成本和交付的時間，有效地利用有限的技術(shù)資源，提升客戶的滿意度。
對我來說，這是一個重大的挑戰(zhàn)。這是我負責(zé)管理項目十多年來，第一次正式嘗試建立和推動一套適用于國內(nèi)的項目管理體系。從民航管理局和國航項目中，我對國內(nèi)項目的執(zhí)行方法有了一點認識。
我花了一個多月的時間，去進一步分析和理解國內(nèi)的項目管理方法，改正項目所采用的模板和內(nèi)容，計劃如何培育技術(shù)人員走上管理的途徑。完成了方案后，方案獲得領(lǐng)導(dǎo)的認同，并且正式宣布國內(nèi)的交付項目由我負責(zé)執(zhí)行后，一切有關(guān)交付的管理和技術(shù)人員，要經(jīng)我分配工作，并向我匯報項目的進度。
接下來的兩個月是我涉足項目管理專業(yè)生涯中最困難的時間。當(dāng)時，公司有關(guān)技術(shù)人員與管理人員對項目管理的意識，大多是一片空白，對管理體系更是陌生，更不要說模板的應(yīng)用。從公布國內(nèi)項目由我負責(zé)管理后，我把國內(nèi)的主要技術(shù)主管調(diào)到北京進行項目管理培訓(xùn)，讓他們學(xué)習(xí)模板的應(yīng)用及體系的流程，在一個星期的培訓(xùn)過程中學(xué)習(xí)理論知識，然后派回原地執(zhí)行項目的管理。
由于僅僅學(xué)習(xí)理論和介紹模板，而沒讓技術(shù)人員理解如何應(yīng)用，最后，任何使用上的問題都來找我解決?？蛻魧椖康淖稍兌急晦D(zhuǎn)接到我身上。
工作量的集聚讓客戶聯(lián)絡(luò)不上我，客戶開始感覺到無奈和不滿，慢慢便開始向我的領(lǐng)導(dǎo)投訴，結(jié)果，兩個月后，領(lǐng)導(dǎo)宣布重新以過去的模式交付一切項目，我的第一個項目管理體系推動便這樣結(jié)束。
當(dāng)時，我內(nèi)心對公司相當(dāng)不滿，自問已經(jīng)盡了一切努力，但公司并沒有全力支持體系的推動，一句話下來，便由我背上這個黑窩，于是，便轉(zhuǎn)投到另外一家公司。
這一次的經(jīng)驗讓我深切地理解到，項目管理的推動不是一句話便可以成功，要經(jīng)過一個過程；管理理論的學(xué)習(xí)只是一個基礎(chǔ)，必須培養(yǎng)部分人員成為有效的推動資源，幫助項目的正常運作，并且在運作過程中提供培訓(xùn)。這次失敗，對我的管理能力確實有所提升，而且更明確地知道該如何在企業(yè)中推動項目管理。
沒有準備好便盲目推動項目管理，以致引起管理文化的變動，其后果便是混亂。技術(shù)人員和管理人員在碰到問題時不知道該如何處理，這樣就容易成為項目運營的瓶頸而導(dǎo)致失敗。
實際上，我國的項目管理教育以美國PMI項目管理知識體系為學(xué)習(xí)大綱，是經(jīng)過眾多專家多年的實踐經(jīng)驗組合出來的一套管理理論，如中國的“孫子”把自己的作戰(zhàn)經(jīng)驗編寫成“孫子兵法”一樣，后人學(xué)習(xí)“孫子兵法”后，要能夠像“孫子”一樣把兵法的內(nèi)容發(fā)揮自如，肯定會有一定的難度。沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗，就不能理解如何利用兵法上的知識來進行實踐。
打造一個成功的項目經(jīng)理
從上述案例中，我們可以看到，要培育企業(yè)的項目經(jīng)理，理論學(xué)習(xí)只能建立一個概念，并不能解決項目延誤等實際問題。這需要長時間的推動才能夠為企業(yè)帶來效益。
我們必須學(xué)會評價自己的管理需求，以便能配合及適合企業(yè)商業(yè)目標；我們需要提供項目經(jīng)理軟技巧的關(guān)鍵能力，讓他們能夠更有效地應(yīng)用項目管理知識體系中的理論。
我們需要加強IT開發(fā)過程中的弱項，使我們的項目管理方法能融入IT業(yè)務(wù)。這種方法能證實我們達到了國際標準和商業(yè)要求。
們不會在一生中負責(zé)管理每一個類型、每一類的項目，而項目管理需要經(jīng)驗的積淀，才能夠妥善地管理IT項目。因此，我們需要有一個平臺，讓項目管理從業(yè)人員能夠接受有關(guān)的培訓(xùn)，讓每人能夠分享有關(guān)經(jīng)驗及教訓(xùn)，這就是我們倡導(dǎo)的所謂項目管理硬技巧，它便于我們理解在不同情況下如何應(yīng)用理論知識。
企業(yè)需要按本身的商業(yè)目標，建立本身的項目管理需求，而不是模仿別人的方法或模式，需要“強化”企業(yè)本身的管理機制，“簡化”管理工作，以提升效率，最后“統(tǒng)一”企業(yè)的管理模式。
本文標簽：把理論轉(zhuǎn)變成可操作的實施方法
* 由于無法獲得聯(lián)系方式等原因，本網(wǎng)使用的文字及圖片的作品報酬未能及時支付，在此深表歉意，請《把理論轉(zhuǎn)變成可操作的實施方法》相關(guān)權(quán)利人與機電之家網(wǎng)取得聯(lián)系。
：鞏經(jīng)理
：13915946763
：南京塞姆泵業(yè)有限公司
