第四代管理簡(jiǎn)介
1. 管理的沿革
　   第一代：實(shí)作管理，第二代：指揮管理，第三代：成效管理。給組織帶來快速學(xué)習(xí)與快速改善之管理。我稱它為「第四代管理」。

2.第四代管理的基本架構(gòu)──Joiner三角

2.1 Joiner三角
Joiner三角──「品質(zhì)、科學(xué)方法、團(tuán)隊(duì)一體」

2.2三角關(guān)系
2.2.1品質(zhì)（Quality）

　　品質(zhì)是由顧客來界定的：培養(yǎng)取悅顧客的意愿。要進(jìn)一步深入去了解顧客現(xiàn)在與未來的需求，并發(fā)展出顧客尚未期望的產(chǎn)品與服務(wù)來給予驚喜。

2.2.2科學(xué)方法（Scientific Approach）

　　科學(xué)方法 ── 學(xué)習(xí)以「組織即系統(tǒng)」來管理，發(fā)展流程思考法，以數(shù)據(jù)來作決策，并了解變異。

2.2.3團(tuán)隊(duì)一體（All One Team）

　　團(tuán)隊(duì)一體 ── 相信別人，以尊嚴(yán)、信任和尊重來對(duì)待人們，謀取雙贏方式。

　　當(dāng)任一利益關(guān)系者：顧客、員工、投資者、供貨商或所處的社區(qū)，被摒除在外時(shí)，他們稍后總會(huì)設(shè)法進(jìn)行報(bào)復(fù)、反擊，結(jié)果無人是贏家。這也許是何以急功（quick hits）總會(huì)像回力棒般，拋出后又回到原點(diǎn)（沒有實(shí)質(zhì)改善）的一個(gè)主要原因
　
3.用系統(tǒng)觀建立全贏團(tuán)隊(duì)（團(tuán)隊(duì)一體）
3.1由劃船看團(tuán)隊(duì)一體觀
　　一組劃船手是一個(gè)雕磨完好的系統(tǒng)：各個(gè)成員奮力邁向一個(gè)共同的目的。

　　每位船手試圖使個(gè)人表現(xiàn)最佳時(shí)，整條賽船卻猶如一表現(xiàn)差勁的系統(tǒng)。

我們應(yīng)通力合作，讓系統(tǒng)整體效果最佳，而不要去追求個(gè)別完美。

3.2管理者決定系統(tǒng)成敗
　　裘蘭博士發(fā)現(xiàn)，絕大部份（在此意義上為80%）的問題，超出個(gè)別作業(yè)人員所能控制的。

　　戴明博士則指出，也許96%的問題，必須由管理者加以解決，其余不到4%的問題，才可歸個(gè)別員工負(fù)責(zé)。

    系統(tǒng)觀點(diǎn)會(huì)影響管理者思考法，它還有一種好處是，讓管理者更容易察覺出，系統(tǒng)各成分對(duì)其成功是如何作出貢獻(xiàn)。

3.3根本原因隱藏在流程中
　　問題產(chǎn)生時(shí)，先將注意力集中在系統(tǒng)中各元素的做法較為有效。如此大家會(huì)漸漸認(rèn)同，寧歸咎流程不責(zé)怪他人。我們必須提問:「何以流程會(huì)令此事得以發(fā)生？」
　　「怪罪他人」是一種低效的改善策略；最大的機(jī)會(huì)，最大的效益，在于改善工作流程本身。
　　更有力的做法是，要責(zé)怪流程，而不要責(zé)怪人員，并且主張顧客是屬于全公司，而非任一部門所獨(dú)有。

3.4系統(tǒng)改善才是治本之道
　　組織上的諸多問題，都源自于相同的深層原因，因此，只要我們能深入修正問題，也就可以解決或防范更多的問題，改善也就更為快速。實(shí)務(wù)上，考慮下面三個(gè)層次會(huì)相當(dāng)有效:

＊層次一：修正產(chǎn)出
「迅速糾正現(xiàn)有產(chǎn)出上或遞交服務(wù)時(shí)所出現(xiàn)的問題?！?/P>

＊層次二：修正流程
「改變使問題發(fā)生的流程，謀求防范問題再度發(fā)生的對(duì)策?！?/P>

＊層次三：修正系統(tǒng)
「改變?cè)试S該誤失流運(yùn)作的系統(tǒng)?！?/P>

　　第三層次的為系統(tǒng)修正，便是在找出這些相同的深層核心問題，并采取行動(dòng)加以解決。
　
4.學(xué)習(xí)是改善之源
　　戴明博士曾說：「知識(shí)是無可取代的」。唯有透過知識(shí)，才能使員工不斷地創(chuàng)造出改善品質(zhì)，以及更好的服務(wù)顧客的想法，進(jìn)而利用數(shù)據(jù)，而PDCA法又可供我們測(cè)試新主意。這些可以激活戴明反應(yīng)鏈，來得到更高的品質(zhì)，更高的生產(chǎn)力，從而有更滿意的顧客，工作更有保障，投資回報(bào)更大。

5.創(chuàng)新是對(duì)學(xué)習(xí)的深度響應(yīng)
　　PDCA和科學(xué)方法，都要藉由新點(diǎn)子來求新求變，因此沒有新主意便無進(jìn)步可言。
　　1968年的奧林匹克世運(yùn)會(huì)上，迪克佛斯貝里（Dick Fosbury）以他多年苦練的新技巧，刷新了記錄，開創(chuàng)了佛斯貝里背滾式跳躍法。有些選手試圖去改變，是笨拙而又憋扭，但是他們一旦精通了新方法后，無人愿意回到舊方法上。至少在正式比賽時(shí)，采用佛斯貝里跳法的選手是不會(huì)回到西式腹?jié)L法的?！?/P>

6.傾聽顧客的聲音
6.1顧客需求的三種類型
　　顧客不只購買有形的產(chǎn)品，或一次性的服務(wù)，而是購買隨之而來的所有的服務(wù)。[NextPage]

　　三種類別的顧客認(rèn)知──必需有（Must Be），愈多愈好（More Is Better）和宜情悅性或具魅力的（Delighted）──已由狩野紀(jì)昭博士(Dr. Noriaki Kano) 匯總?cè)缦聢D所示:

6.2.KANO模式的價(jià)值
＊能夠幫助員工設(shè)定工作中的優(yōu)先級(jí)。即先做好基本必需有的服務(wù)設(shè)施。
＊能幫助人們擺脫「誤以為〞沒有抱怨〞等于顧客滿意」想法的陷阱。
＊消除顧客不滿意的因素，只是避免顧客流失，并非能夠創(chuàng)造出一群忠誠喜悅的顧客。沒有顧客抱怨，可能表示顧客根本不知道有其它選擇，或有更好的產(chǎn)品服務(wù)，而不代表他們滿意或喜悅我們的產(chǎn)品、服務(wù)。
＊此次具魅力的宜情悅性特性，下次很快的會(huì)變成一項(xiàng)必需有的特性。

7.了解變異才更穩(wěn)健
　　我們大家都知道，世上沒有任何事會(huì)以相同方式再現(xiàn)。此現(xiàn)象的原因是因?yàn)橛凶儺悾苌偃肆私獾?，?duì)變異的了解，在有效管理占有重要的角色。
　　變異并不是深不可測(cè)或不知的黑箱。實(shí)情正好相反，變異可以提供許多真象線索的信號(hào)。
　　納爾遜博士（Lloyd S. Nelson）說：「不能了解變異，是管理的根本問題所在。

8.認(rèn)識(shí)變異
8.1共同原因的變異
　　我們把只具有共同因的流程稱為是穩(wěn)定的或可預(yù)測(cè)的。
　　共同因的源流，通常是藏在系統(tǒng)內(nèi)部深處。它不像特殊因會(huì)向我們送出明顯的信號(hào)。
　　我們對(duì)于來自穩(wěn)定流程中的兩結(jié)果，通常是無法比誰優(yōu)誰劣的…
　　絕大多數(shù)的問題，是由共同因引起的，不過吊詭的是，我們?nèi)匀粦?yīng)先從特殊因下手才對(duì)。特殊因使我們有機(jī)會(huì)學(xué)會(huì)更好（或更容易）的方式，我們必須利用此一良機(jī)。

8.2特殊原因的變異
　　特殊因變異（special causes of variation）它們?yōu)?BR>　?。⒉怀Ｔ诹鞒讨?。
　?。ǔＪ莵碜粤鞒掏獾?。
　?。獙?duì)總變異會(huì)有或大或小的影響，不過通常比起任何單一的共同因，有著較大的沖擊力。
　　對(duì)于特殊因反應(yīng)時(shí)所最常見的錯(cuò)誤是：改變流程，使它在未來能包容這些特殊因。

　　總而言之，特殊因是會(huì)使得流程不正常，而又有嚴(yán)重結(jié)果（即造成流程失去管制）的原因。特殊因也可以是有利的，不過我們經(jīng)常是指不利的。特殊因都是我們可以學(xué)到更簡(jiǎn)易方法的良機(jī)。

8.3用管制界限區(qū)分共同原因及特殊原因
　　統(tǒng)計(jì)管制界限：

　?。皇俏覀兿Ｍ鞒棠茏龅降?，而是流程的現(xiàn)有能力所能做到的。

　　＊可提供流程指引，可幫助我們厘清何者為共同因變異，何者為特殊因變異。

　　＊可指示流程是否穩(wěn)定。

　　除非主管能親自運(yùn)用管制圖，否則容易繼續(xù)對(duì)變異反應(yīng)過度，即干預(yù)，而這樣做，只會(huì)增加變異及成本，并且使得部屬惶惶不可終日。

　　如果主管自己不了解共同因和特殊因原理，而又未能有效地善用管制圖，那么他就不能教導(dǎo)別人應(yīng)用這些原理?！?/P>

9.用漏斗試驗(yàn)體會(huì)變異
9.1游戲規(guī)則
規(guī)則1：不理會(huì)
規(guī)則2：有偏差就調(diào)整
規(guī)則3：相對(duì)目標(biāo)調(diào)整
規(guī)則4：向上次看齊。

9.2各種規(guī)則的影響
    依偏差調(diào)整，此為規(guī)則2（我們從數(shù)學(xué)上此一規(guī)則，就長(zhǎng)期而言，會(huì)使「變異」的寬度增加41%）
　　美國某大公司發(fā)現(xiàn)其加工機(jī)械上的自動(dòng)補(bǔ)償裝置，有半數(shù)會(huì)增加變異，而不是減少變異。
　　但是規(guī)則2和規(guī)則4，可以代表人們的自然反應(yīng)動(dòng)作。規(guī)則2是基于上次的偏差會(huì)再度發(fā)生的疑慮。
　　規(guī)則4則基于上次數(shù)字會(huì)再度發(fā)生的疑慮。

9.3漏斗試驗(yàn)的啟示
　　對(duì)變異過度反應(yīng)，或稱為干預(yù)（tampering）
　　對(duì)變異反應(yīng)過頭，通常只會(huì)造成變異及成本的增加。
　　如果你無法斷定是共同因或特殊因在作用，不妨記住下面的格言：「不見得非采取什么對(duì)策才行，靜觀其變?yōu)榧?！?/P>

　　干預(yù)措施是造成成本大增的主要原因，是一大浪費(fèi)的源頭。它除了使人誤信做了事就可以安心之外，實(shí)在沒有什么用處。它導(dǎo)至更高的成本，更大的變異，更多的工作、努力全浪費(fèi)了。

10.戒急用智方為上策（科學(xué)方法）

　　傷害我們的并非無知，而是對(duì)事情一知半解。
　　把問題作成管制圖，重點(diǎn)是要反省關(guān)鍵性問題，我如果用另一組全新的人來做，會(huì)發(fā)生相同的問題嗎？大多數(shù)情況下的答案是：會(huì)。因?yàn)榇蟛繂栴}是共同原因，即是由系統(tǒng)內(nèi)因素造成的，此時(shí)采取處罰或是換人，成效都有限。
　　記住，要把數(shù)據(jù)畫出來的主要理由之一，是要節(jié)制我們做人處事上，容易反應(yīng)過度的自然趨勢(shì)。
　　作圖雖是那么簡(jiǎn)單的動(dòng)作，不過其影響力深遠(yuǎn)。

　　不要對(duì)變異過度反應(yīng)：我們最常碰到的是，某一點(diǎn)為共同因變異之結(jié)果。針對(duì)這些個(gè)別點(diǎn)反應(yīng)，只會(huì)使組織大為混亂而已。過度反應(yīng)的做法，對(duì)于品質(zhì)之改善，顧客滿意之提升，或成本降低，都毫無助益。