無(wú)論變化規(guī)模多大，首席執(zhí)行官都必須在頭幾個(gè)月結(jié)束時(shí)，采取果斷行動(dòng)，這一點(diǎn)很重要?！拔覀冇幸粋€(gè)研究發(fā)現(xiàn)，即首席執(zhí)行官的主要貢獻(xiàn)是重新定義機(jī)構(gòu)目標(biāo)和方向?！?
對(duì)于新上任的體育界、商界或政界領(lǐng)袖而言，頭100天具有重大的實(shí)際和象征意義。
在倫敦成功取得2012年奧運(yùn)會(huì)主辦權(quán)的過(guò)程中，運(yùn)動(dòng)員出身的科勛爵(Lord Coe)擔(dān)任主席。他列出上任頭100天的日程重點(diǎn)，以此展開(kāi)緊張的準(zhǔn)備工作。
馬克·赫德(Mark Hurd)于4月取代被罷黜的卡莉·菲奧莉娜(Carly Fiorina)擔(dān)任惠普集團(tuán)首席執(zhí)行官，上任110天后，他的第一把火便是宣布大幅裁員。
法國(guó)新總理多米尼克·德維爾潘(Dominique de Villepin)承諾，在上任100天內(nèi)，他將采取措施解決高失業(yè)率，以重拾選民信心。
在其名為《頭100天：新CEO的挑戰(zhàn)》( First 100 Days: the new CEO’s challenge)的文章中，管理咨詢公司Mercer Delta英國(guó)業(yè)務(wù)董事長(zhǎng)瑪格麗特·埃克斯利(Margaret Exley)寫(xiě)道：這頭三、四個(gè)月提供了獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)之窗，但同時(shí)也帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。
“任何對(duì)公司有興趣的人士都會(huì)嚴(yán)密審視你的正式?jīng)Q定、日常行為和象征性舉動(dòng)。你的一切言行都代表新領(lǐng)導(dǎo)層的觀點(diǎn)、基調(diào)、期待值和指導(dǎo)方向?！?/P>
要傾聽(tīng)
托德·施蒂策(Todd Stitzer)2003年出任吉百利史威士公司(Cadbury Schweppes)首席執(zhí)行官，他表示，在宣布戰(zhàn)略變化和允諾未來(lái)業(yè)績(jī)時(shí)，他面臨巨大壓力，人們常常公開(kāi)鼓勵(lì)新領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)過(guò)去提出批評(píng)。
“不要這樣做?！彼ㄗh說(shuō)，“要走出總部辦公室，傾聽(tīng)你的同事、客戶、消費(fèi)者、股權(quán)持有者和金融界的意見(jiàn)，了解各方面對(duì)公司業(yè)務(wù)的見(jiàn)解。研究公司歷史、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其它商業(yè)模式，這些都有助于完善你的計(jì)劃。在深思熟慮和仔細(xì)分析之后再宣布策略和計(jì)劃，一定要確保身后有支持你的團(tuán)隊(duì)，并且讓他們也參與決策過(guò)程?！?/P>
“瓷器店里的公?！?/P>
在分析和行動(dòng)之間取得適當(dāng)平衡至關(guān)重要。未加思考便采取行動(dòng)的新領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)遭遇強(qiáng)烈反對(duì)。美國(guó)羅伯特·雪佛(Robert Schaffer Associates)管理咨詢公司凱蒂·比萬(wàn)(Katie Beavan)將此鹵莽之舉視為“瓷器店里的公?！?bull in the china shop)綜合癥。她的一篇文章將于12月刊登在美國(guó)商業(yè)研究機(jī)構(gòu)會(huì)議委員會(huì)(Conference Board)《全面性》(Across the Board)雜志上，她在文中提到一個(gè)高層主管，該人在歐洲業(yè)界表現(xiàn)出色，而后去主管亞洲業(yè)務(wù)。
“他一上任便迅速總結(jié)出自己所見(jiàn)的問(wèn)題，并認(rèn)定團(tuán)隊(duì)效率低下、自滿自足，因而需要‘整頓局面’?！?/P>
他指出團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)不佳，并告知如何改進(jìn)。他向同事宣稱自己有更好的辦法，一旦有人提出質(zhì)疑，他便指責(zé)該人不稱職。
在短短兩個(gè)月中，由于未能了解復(fù)雜的政治和商業(yè)局勢(shì)，他使同事和下屬產(chǎn)生敵對(duì)態(tài)度，并失去了全球業(yè)務(wù)主管的支持。幾個(gè)月之后，他離開(kāi)了公司。
英國(guó)阿什里奇管理學(xué)院(Ashridge Business School)頂尖領(lǐng)袖之路(Top Leader Journey)項(xiàng)目主任阿爾伯特·贊德沃特(Albert Zandvoort)認(rèn)為，關(guān)于變化的必要性，普遍存在一種錯(cuò)誤理論?！拔覀兯鲅芯勘砻鳎瑱C(jī)構(gòu)常常運(yùn)作完全良好，沒(méi)有必要馬上進(jìn)行改變?！笔紫瘓?zhí)行官們覺(jué)得需要巨變，但常常只需漸進(jìn)式變化?！?/P>
孤狼做法行不通
無(wú)論變化規(guī)模多大，首席執(zhí)行官都必須在頭幾個(gè)月結(jié)束時(shí)，采取果斷行動(dòng)，這一點(diǎn)很重要。“我們有一個(gè)研究發(fā)現(xiàn)，即首席執(zhí)行官的主要貢獻(xiàn)是重新定義機(jī)構(gòu)目標(biāo)和方向?！?贊德沃特介紹說(shuō)，“而這應(yīng)當(dāng)協(xié)力完成。單槍匹馬的孤狼年代已經(jīng)一去不復(fù)返了?！?/P>
彼得·巴克(Peter Bakker)于2001年10月出任荷蘭TNT郵遞和物流集團(tuán)首席執(zhí)行官，他說(shuō)自己很幸運(yùn)，因?yàn)榈诙?月份便有大事發(fā)生，即250名高層經(jīng)理人年度會(huì)議。他建議說(shuō)，如果公司計(jì)劃中沒(méi)有類似活動(dòng)，那么新升任首席執(zhí)行官應(yīng)策劃一項(xiàng)活動(dòng)。這不僅可使他集中注意力，而且使他有時(shí)間遠(yuǎn)離公眾視線，因?yàn)樗腥说慕裹c(diǎn)會(huì)放在會(huì)議上。
巴克利用這段時(shí)間來(lái)聆聽(tīng)。他說(shuō)：“如果有人覺(jué)得在頭100天內(nèi)有話要說(shuō)，那么他便可能遺漏對(duì)今后或許有用的許多觀點(diǎn)?！?FONT color=#ff0000>[NextPage]
他還盡量避免使用顧問(wèn)?！拔矣X(jué)得在求助外在資源之前，應(yīng)當(dāng)盡量利用公司內(nèi)部人才。我列出了分布全世界，業(yè)務(wù)和職務(wù)各不相同的35名突出人士，然后與每個(gè)人進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)3個(gè)小時(shí)的討論。”
他問(wèn)這些人的個(gè)人情況、業(yè)務(wù)狀況，以及對(duì)他和公司有何建議。此舉具有實(shí)際和策略意義，同時(shí)也代表了他的管理方式。
“我得以從不同角度看問(wèn)題，并且向公司發(fā)出這樣一個(gè)信號(hào)，即我的目的是接受意見(jiàn)，而不僅僅是發(fā)布指示。”
在100天結(jié)束時(shí)，他的重大計(jì)劃并不是關(guān)于新產(chǎn)品或新市場(chǎng)，而是決定公司不再對(duì)高爾夫錦標(biāo)賽提供贊助，以及與聯(lián)合國(guó)世界糧食計(jì)劃署(World Food Programme)建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。這標(biāo)志著公司的價(jià)值取向發(fā)生了轉(zhuǎn)變。
領(lǐng)導(dǎo)人物需要具有許多品質(zhì)：激勵(lì)員工和分析問(wèn)題能力，溝通交流、實(shí)施計(jì)劃和治理能力。PA咨詢公司(PA Consulting)董事長(zhǎng)喬恩·莫伊尼漢(Jon Moynihan)指出，沒(méi)有任何一個(gè)首席執(zhí)行官能具有所有這些能力。
“在頭100天內(nèi)，了解自身優(yōu)劣、其不足之處能獲得支持，這一點(diǎn)非常重要?！?/P>
新工作會(huì)與以前工作大不相同。當(dāng)巴克從首席財(cái)務(wù)官一職獲提拔時(shí)，他向其他總監(jiān)詢問(wèn)首席財(cái)務(wù)官和首席執(zhí)行官的不同。首席財(cái)務(wù)官的重點(diǎn)可能限于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面，“人們希望首席執(zhí)行官更多地與客戶和雇員打交道?！?/P>
與董事會(huì)建立信任
首席執(zhí)行官必須與董事會(huì)建立起相互尊重和信任的友好關(guān)系，也是非常重要的。在金融市場(chǎng)要求迅速回報(bào)的壓力下，公司若需增強(qiáng)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)，就要確保獲得董事會(huì)支持。
莫伊尼漢指出，咨詢工作一旦完成，下面該做的就是對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行快速準(zhǔn)確的分析，并提出解決方案。首席執(zhí)行官可將此工作交給特別小組，并借此考察人才狀況。
首席執(zhí)行官對(duì)這些團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)，并且在作出決定時(shí)很引人注目，鼓勵(lì)其他人的參與。再下來(lái)是宣布成果之時(shí)：起草計(jì)劃執(zhí)行決定：到底是購(gòu)買還是出售業(yè)務(wù)、是否進(jìn)行人事變動(dòng)，或是引進(jìn)新技術(shù)。最后階段是對(duì)內(nèi)對(duì)外進(jìn)行溝通，這就是為什么會(huì)有前文所述的100天活動(dòng)安排這一建議。
施蒂策的最后建議是：在取得進(jìn)步時(shí)，盡量避免沾沾自喜。他說(shuō)：“100天雖短，事情可不少?！币磺袃H僅是開(kāi)始。
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