主要觀點：
　　
　　1、削長補短，尤如削足適履；
　　2、簡單抽出幾板短板，企業(yè)效益明顯提高；
　　3、長板與短板不斷分化組合成新桶，企業(yè)利潤水平提高，并且形成良性的階梯式成長結(jié)構(gòu)；
　　4、板與板之間的縫隙彌合，我們應(yīng)看到文化整合的重要性；
　　5、關(guān)于桶底基礎(chǔ)問題，積沙成塔效應(yīng)很好，但這種塔是極不牢固的。
　　
　　最早我得知“木桶”理論的時候，據(jù)本人大腦蕊片的記憶準確記載為1996年。當年，我尚是剛出學校的毛小伙，對這種由世界某著名管理大師推出著名的“木桶定律”，不禁感到異常興奮，尤其是拿這個理論與當時國內(nèi)企業(yè)運作對比時，確實發(fā)現(xiàn)其理論的先驗性和先進性。當時，我周圍那些稍懂企業(yè)管理的同事朋友紛紛給予高度評價，那架勢確實可以用“一片嘩然”來形容，而我僅僅只能限于對管理領(lǐng)域的敬畏，也就是只有接受的份，至于懷疑其理論的正確性或者全面適用性，則連想的份兒都壓根沒有。
　　
　　數(shù)年之后，我基于興趣而在管理領(lǐng)域?qū)W習方面悄然花費了八九年時間，從最初的發(fā)自原始理解的領(lǐng)悟（實際是不懂，即不專業(yè)），到逐漸的一知半解，到后來小范圍的管理實踐，再到今天開始形成自己獨立的思考，對原有權(quán)威管理理論敢于懷疑，走過了較為復雜的過程，而我的目標顯然是能夠推陳出新，或者是由自己的理解、觀察和實務(wù)而進一步完善管理理論。
　　
　　在闡述我的理解和懷疑之前，我們還是先來熟悉和回顧一下著名的“木桶理論”：“一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板；此外，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結(jié)合是否緊密。如果木板間存在縫隙，或者縫隙很大，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有?！睆倪@個理論的經(jīng)典論述中，我們可以發(fā)現(xiàn)一種明顯的思維特點，即對于企業(yè)管理的改進，是保持一種守勢，而且是從彌補的角度出發(fā)。
　　
　　在我看來，木桶理論還是缺乏一種縱橫馳騁的氣度，有點古代繡花匠的味道，當然在中國許多企業(yè)里繡花匠的角色和繡花的功夫還是很需要，也不容忽視。但是，在經(jīng)濟全球化的時代，中國企業(yè)不可能在各個方面都保持均衡發(fā)展，或者說保持均衡發(fā)展的基礎(chǔ)還不成熟，沒有圍繞核心競爭力來構(gòu)筑企業(yè)的生存基礎(chǔ)，這樣的管理思路就很容易導致平庸企業(yè)的不斷產(chǎn)生，容易導致“小而全”中國式企業(yè)輪回出現(xiàn)，往往導致效率低下和效益普遍不高。而高科技和高效益型企業(yè)，往往是在某幾個方面有突出的競爭優(yōu)勢，其短板在通過外部優(yōu)勢資源的整合和引進來予以解決。
　　
　　因此，從總體上來說，根據(jù)各自企業(yè)的優(yōu)勢和特點進行分工和合作，是國際企業(yè)的一種大發(fā)展趨勢。如世界著名的波音飛機就是由全世界幾萬家配套廠商的協(xié)作來完成，關(guān)鍵部件和最后整裝流程則在美國本土完成，有的企業(yè)如耐克公司則只抓住設(shè)計和銷售環(huán)節(jié)，制造則全面分工給發(fā)展中國家，如在中國大陸生產(chǎn)，還有其它大型國際企業(yè)的分工情況也與此相類似。
　　
　　放眼世界，居于主宰地位的主導型企業(yè)畢竟只是少數(shù)，而其它企業(yè)則圍繞它進行配套，在某一個小部件上做到世界最大規(guī)模，如中國某些企業(yè)就是做配套，做到世界第一，同樣也可以活得很滋潤。
　　
　　對于個人來說，如果膚淺地強調(diào)均衡發(fā)展，如中國教育的“德、智、體、美、勞”全面發(fā)展，實際上只能是一種理想，也就是培養(yǎng)健全人格的人。但是，在實際操作上，往往都不現(xiàn)實，不能適應(yīng)于現(xiàn)代社會分工的需要。除了極少數(shù)的復合型高級管理人才（也可以稱之為通才，但這種人才的核心能力也在系統(tǒng)資源的整合方面，在于對于專業(yè)知識的掌握和精通。了解專業(yè)知識，不過是為了使決策更加合理，以把握好產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，使其決策盡可能符合或者引導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展）之外，其它人才都只是專業(yè)人才和專長型人才。
　　
　　又譬如一個公司的業(yè)務(wù)部門會有人事、生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、質(zhì)量、工藝等諸多部門，我們是否可以在各個職能部門都能做到最好呢？顯然也是不現(xiàn)實的。
　　
　　同類現(xiàn)象中，還有就是同一個公司有不同的產(chǎn)品群，是否每一個產(chǎn)品群都能做到最優(yōu)秀呢？除了美國GE公司的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略比較成功之外，要其它所有多元化的公司的所有產(chǎn)品都做到數(shù)一數(shù)二，可能嗎？同樣也是否定的。
　　
　　那么，我們該到底是怎樣來理解和實踐“木桶定律”呢？
　　
　　1、削長補短，尤如削足適履
　　
　　在前面的木桶理論經(jīng)典論述中，強調(diào)了補齊短板的重要性。但是，我們中國企業(yè)執(zhí)行起來往往理解成“削長補短”，這樣就導致削足適履問題的出現(xiàn)。有很多企業(yè)間的并購或者企業(yè)內(nèi)部間部門的合并，往往并沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果，反而導致原有的優(yōu)勢喪失，企業(yè)競爭力因此而不再突出。
　　
　　目前，我們的問題不是長板優(yōu)勢已經(jīng)很明顯了，而是長板優(yōu)勢非常不明顯，而且木桶理論誤導我們讓擁有一點長板優(yōu)勢的部分去屈就短板的需要，從而導致企業(yè)整體效率日益低下，破壞了企業(yè)發(fā)展的火車頭或者發(fā)動機。
　　
　　為了解決這個問題，作為管理者，我們就要在在企業(yè)里找到具有火車頭或者發(fā)動機作用的部門，而到每一個具體的部門，我們就要找到具有火車頭或者發(fā)動機作用的具有強勢發(fā)展后勁和爆發(fā)力的創(chuàng)新型人才。
　　
　　2、簡單抽出幾板短板，企業(yè)效益明顯提高
　　
　　國有企業(yè)的管理體制一直為管理專家們所詬病。可是很多企業(yè)收購那些效益低下的國企之后，往往都沒有投入太多資源，就讓老樹煥發(fā)新枝。而究其原因，除了所有者缺位問題外，一個關(guān)鍵是高素質(zhì)、高激情、高能力的高級管理人才的欠缺，換了幾個人之后迅速就走出了低谷。
　　
　　在這樣的案例里面，就不是簡單地把企業(yè)原有制度往下來適應(yīng)管理者（注：國有企業(yè)管理制度往往非常規(guī)范健全），也不是對決定執(zhí)行效果的管理者這塊短板進行修修補補或者關(guān)系平衡，而是將之抽出來。
　　
　　3、長板與短板不斷分化組合成新桶，企業(yè)利潤水平提高，并且形成良性的階梯式成長結(jié)構(gòu)
　　
　　其實，企業(yè)里長板和短板總是存在的，被動的企業(yè)長短析或者是固定不變的，或者是隨著企業(yè)或者部門領(lǐng)導人是否強勢而發(fā)生變化，而不是隨著市場需求而發(fā)生變化。
　　
　　我認為，基于市場競爭需要而形成的企業(yè)長短板變化，在企業(yè)整體人力資源安排里，我們要將原來的桶打破分拆，高層管理者圈子形成一個桶，這是一個長板的高桶，能夠產(chǎn)生強有力的號召力和影響力，具有示范性質(zhì)，是企業(yè)愿景的核心；中層管理者圈子應(yīng)形成一個中桶，這是一個中板的桶，關(guān)系著企業(yè)運營是否管理有序，是企業(yè)成長的中堅；基層和執(zhí)行層形成一個底面非常大的巨形低桶。[NextPage]
　　
　　當我們看清楚上述三個桶之后，但千萬不要以為他是固定不變了。高桶、中桶和巨形低桶的某些長板會因為市場部分和企業(yè)發(fā)展的需要產(chǎn)生變化，有的更長，有的則掉隊，有的短板則不斷拉長。因此，在健康的企業(yè)里，其人力資源是活動變化的，不斷重新組合的。掉隊的必須往下一層次的桶里組合，拉長了的短板則必須向上一層次的桶靠攏。
　　
　　真正懂得市場需求的企業(yè)，其決策層會主導這種板的合理組合。譬如某些掉隊的長板，他又不愿到下一層次的桶去配合，或者到了那里反而影響下一層次的桶的運作，那么怎么辦？肯定是淘汰出去，清理朽木也是高層主管和人力資源部門的重要工作。只有這樣，其高中低桶之間的梯隊才是合理的，才是良性的，這樣的企業(yè)才有發(fā)展的前途。
　　
　　4、板與板之間的縫隙彌合，我們應(yīng)看到文化整合的重要性
　　
　　在木桶理論里，也講到了板與板之間縫隙的彌合問題，而這一部分往往被我們忽視。我們只關(guān)注了木桶理論的長短板問題，這是木桶理論的焦點所在。
　　
　　可是，在現(xiàn)實的企業(yè)管理當中，團隊建設(shè)或者團隊凝聚力工作確是非常重要而不可忽視的，“細節(jié)決定成功”就是在這樣一種背景下提出來的。
　　
　　在這里，我們應(yīng)該看到文化整合的力量，也就是如何將文化力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實生產(chǎn)力的問題。很多企業(yè)及其各部門都喜歡講企業(yè)文化，但往往當作一種時髦來理解，忽視了文化力的影響本身就需要一個潛移默化的過程。一陣風式的重視企業(yè)文化都是虛的，只停留在企業(yè)文件制度里的企業(yè)文化條文也是虛的。
　　
　　因此，我們要讓企業(yè)文化變成企業(yè)的一種生產(chǎn)力，就要讓企業(yè)文化在每一位干部員工的腦海里生根，堅信這種信念，堅信在這個企業(yè)或者這個團隊可以實現(xiàn)自己，創(chuàng)造價值，并可以共同分享企業(yè)成功帶來的收益。企業(yè)這條大河滿，一條也要讓小河里溪水長流長青，有一種幸福的家的歸宿的感覺。
　　
　　另外，在關(guān)于板與板之間的問題上，我們不能忽視長短板各自的成長規(guī)律。在團隊建設(shè)方面，不能學政府行政那一套搞扶貧式的“拉郎配”，而是要盡可能考慮自愿組合或者互補式組合。不要因不合適的長短板組合在一起，導致形成超短板的局面。
　　
　　5、關(guān)于桶底基礎(chǔ)問題，積沙成塔效應(yīng)很好，但這種塔是極不牢固的
　　
　　在木桶理論里，其論述到了長短板和板與板之間的系統(tǒng)配合問題，但忽視了桶底的作用。
　　
　　在我看來，企業(yè)的基礎(chǔ)管理是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵，至少他是決定企業(yè)是否能夠生存下去的關(guān)鍵。我們要打造一個能裝更多水的桶，必須要加強企業(yè)制度化管理和建設(shè)工作。譬如要加強人才薪酬提升制度、科學合理的績效考核制度、福利制度等。
　　
　　在企業(yè)管理制度的總體設(shè)計上，我們要做到定崗定員定編，做到因崗用人和擇人，但對于儲備未來關(guān)鍵人才，有時要靈活采取因人設(shè)崗（這里僅僅只適合于極少數(shù)特例，而決不是提倡將企業(yè)辦成養(yǎng)老院）。
　　
　　如當年的聯(lián)想，其總裁柳傳志培養(yǎng)楊元慶和郭為一樣，為了留住關(guān)鍵人才，減少未來可能要遭遇的強勢對手，采取了分拆經(jīng)營的方式，至今其運營的成功還是中國民族企業(yè)里面的一面旗幟。
　　
　　國內(nèi)很多失敗的企業(yè)案例里，如三株、飛龍、愛多、巨人、樂華等一系列企業(yè)，或許它們失敗的原因有很多，但其桶底基礎(chǔ)問題沒解決卻是最根本的問題。它們成功時只是某一個局部非常強勢，但對于企業(yè)基于利益的分配和管理的制度形同虛設(shè)，所以雖然在某個時候把沙成了塔，但這種塔卻是極不牢固的。
　　
　　只有企業(yè)管理的基礎(chǔ)建設(shè)做好了，企業(yè)的高層管理者才不會整天忙于具體文件的審批，不必要事必親躬，面面俱到，他們才能真正掌控企業(yè)發(fā)展方向和宏觀層面的計劃安排，這才是他們核心的工作。管理基礎(chǔ)不到位的企業(yè)，其領(lǐng)導者由于缺乏可執(zhí)行的制度，從而缺乏可信任的人。因此，大事小事都要自己過問，又如何來做企業(yè)的科學規(guī)劃和系統(tǒng)資源的全面整合。
　　
　　在這樣的企業(yè)，下面的（或下級）都習慣于把問題往上交，仿佛是對直接領(lǐng)導的尊重，實際上卻導致高管身心俱憊，如何來提升企業(yè)的整體效率和效益呢？
　　
　　我覺得在這一點上，余世維先生講得對，主管要讓下面的人動起來，要讓他們累出病來，而不是讓主管自己累出病來（或許有點缺少人性的味道，實際上這是最人性的管理，因為只有工作飽和，每一個人才能夠有機會成長，能夠感覺到自己工作的重要性，同時而獲得自己很重要的體驗，而這是人一生追求的生存目的之一）。
　　
　　當我們國內(nèi)很多年輕的企業(yè)管理精英早逝時，大家都在討論“不能承受之重”，并給予了巨大的同情。實際上，諸葛亮式的管理往往是管理失敗的根源，因為一個人的能力可能是有很大突破空間的，但一個人的精力卻是絕對有限的，也就是每個人一天都只能擁有24小時。因此我不愿意給予那些因工作壓力壓垮的企業(yè)管理精英們同情，只為之感到悲哀和可惜。
　　
　　關(guān)注桶底，關(guān)注企業(yè)管理的基礎(chǔ)建設(shè)，我們對于木桶理論的理解和運用才是全面的。
　　
　　本篇后記：
　　
　　對于企業(yè)管理的理解，從不同的角度可能會得出不同的結(jié)論，但我們不能由此得出缺乏普遍意義和與實際有較大差距且明顯不公正的觀點。
　　
　　木桶理論是一個非常形象且具有代表性的理論，值得我們多方思考，并從中得出自己的管理觀點。