1.企業(yè)中的兩大類過程與項目

將企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解成過程單元是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，企業(yè)針對過程制訂控制程序、管理規(guī)定和作業(yè)指導(dǎo)書來進行管理。現(xiàn)代企業(yè)管理中的ISO9000質(zhì)量管理體系、企業(yè)資源計劃管理ERP、過程優(yōu)化和流程重組、軟件能力成熟度模型CMM2等都是以過程作為基本單元來進行管理。

仔細觀察企業(yè)的經(jīng)營管理過程，人們可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)運作中存在兩類過程，既重復(fù)性連續(xù)過程（姑且稱為休哈特過程或S過程）和暫態(tài)一次性過程（姑且稱為克洛斯比過程或C過程）。重復(fù)性連續(xù)過程有工序制造，材料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗、市場營銷等過程。電信行業(yè)的例子有新機開戶、顧客投訴處理、交換機維護等過程。而暫態(tài)一次性過程是指一項重大的投資決策、一次重要的活動組織、一個新產(chǎn)品的開發(fā),一個特殊訂單的產(chǎn)品或服務(wù)實現(xiàn)、ERP的實施、ISO9000的認(rèn)證、一次重大的企業(yè)管理體系改善等過程。這些過程的共同特點是：

（1）企業(yè)的人員沒有實施上述過程的經(jīng)驗

（2）企業(yè)不會重復(fù)這些過程，既企業(yè)只有一次機會來完成這些過程。
這些暫態(tài)一次性過程就是項目過程，項目過程主要是（1）新系統(tǒng)、新體制、新過程的建立；（2）對連續(xù)性重復(fù)過程的改進過程。項目運作要求企業(yè)各級人員具有將從沒有做過的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。這些暫態(tài)的一次性過程要求企業(yè)以不同的組織機構(gòu)形式、不同的實施控制模式和不同的管理技術(shù)方法來完成。這就是項目管理知識體系。

在項目過程中，又可以分成兩種項目過程，見下圖。

2．企業(yè)核心競爭力與項目

每個組織都是資源和能力的結(jié)合體。
組織具有的資源和能力是決定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和出發(fā)點（內(nèi)部資源學(xué)派的觀點）。這種資源和能力的結(jié)合體伴隨著組織的發(fā)展過程而變化，并與其他組織的資源和能力結(jié)合體相比較，具有獨特性。這就是該組織的核心競爭力。核心競爭力是其他組織難以通過模仿之類的手段而獲得的，除非重復(fù)其發(fā)展過程。

核心競爭力的形成是一個過程，并不是公司所有的資源和能力都有潛力發(fā)展成為核心競爭力。核心競爭力是兩方面的能力，一是核心知識方面的能力，核心知識方面的能力包括專業(yè)知識、專利技術(shù)、組織智力等。二是核心運作方面的能力。核心運作方面的能力包括組織管理體系、決策和執(zhí)行系統(tǒng)等。

通過對核心競爭力的識別、培養(yǎng)、強化和運用，建立起企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，這些戰(zhàn)略資產(chǎn)是企業(yè)特有的商業(yè)品牌、社會形象、用戶關(guān)系、企業(yè)文化等資產(chǎn)。上述核心競爭力和通過運用核心競爭力建立起的戰(zhàn)略資產(chǎn)就是企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。

在劇烈動蕩的環(huán)境中企業(yè)立足和發(fā)展的基礎(chǔ)是其核心競爭能力，核心知識能力的形成是企業(yè)眾多項目運作的累積結(jié)果。而核心運作能力本身就包含了企業(yè)的項目運作能力。不具備項目運作能力的企業(yè)，不是由于茫然冒進而加速消亡，就是由于無所作為而坐以待斃。在企業(yè)界,對項目管理能力不足的企業(yè)有一種形象的說法：“不開展項目是等死，開展項目是找死”

3．企業(yè)員工素質(zhì)與項目

項目是目標(biāo)和任務(wù)、人員和物資在時間和空間的臨時組合，其中人是決定性的因素，項目活動與日常經(jīng)營活動相比較，項目由于是在臨時的團隊中將從沒有作過的事情一次性作好,對人員的協(xié)調(diào)性（情）、創(chuàng)造性（理）和主動性（物）具有特殊的要求。

每個人可以主要以“情”、“物”、“理”3個集合來表述其存在狀態(tài)，“物”表現(xiàn)為個人的物質(zhì)存在、“理”表現(xiàn)為個人的思維活動、“情”表現(xiàn)為個人的價值觀念。多個集合中的共性內(nèi)容形成集合的交集，例如“情”與“物”的交集是藝術(shù)，“物”與”理“的交集是科學(xué)，”情“與”理“的交集是心理。

人們在出生時3個集合沒有顯著的差異，由于“性相近，習(xí)相遠”的作用而使3個集合出現(xiàn)了差異。人們在生命的自然規(guī)律支配下、在生存的社會規(guī)律要求下、在對理想或欲望追求的主觀動力驅(qū)使下、3個集合始終處于發(fā)展和變化狀態(tài)。這3個集合內(nèi)容的不同形成了每個人不同時期的個人差異和每個人區(qū)別于他人的比較差異。

作為自然人，每個人具有自由發(fā)展這3個集合的趨勢。而作為社會人，社會環(huán)境具有對這3個集合發(fā)展變化的約束、引導(dǎo)和要求。這3個集合既可以表述個人存在的實體，也可以作為社會角色對個人的約束、引導(dǎo)和要求。還可以作為個人發(fā)展和變化的方向、目標(biāo)、范圍和內(nèi)容。

人們的不同社會角色形成這3個集合不同的具體內(nèi)容，并形成個人的社會角色競爭能力。作為企業(yè)組織中的個人，個人存在的實體狀態(tài)、組織對個人的要求和個人競爭能力主要有下列內(nèi)容：

“情”集合：價值觀念、道德意識、社會責(zé)任、奉獻精神、工作動機、忠誠信譽、理解寬容、是非準(zhǔn)則等，以及作為社會組織要求的親情、愛情、友情的延伸部分；

“理”集合：邏輯思維、基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、行為規(guī)范、執(zhí)行方法、學(xué)習(xí)能力、溝通技巧、全局觀念、分析能力等；

“物”集合：行為能力、感知能力、勤奮程度、工作效率、執(zhí)行速度、身體狀態(tài)、個性特征等
由于企業(yè)是個人組成的集合，每一個體的個性集合形成了群體的共性集合。3個集合在群體中分別表現(xiàn)為組織實體(物)、組織智力（理）和價值觀念（情）。

企業(yè)組織作為社會中的個體也要提高競爭能力。企業(yè)在社會需求的激勵、市場競爭的壓力和自我發(fā)展的動力驅(qū)使下，產(chǎn)生對未來的憧憬。憧憬使企業(yè)處于動態(tài)，或發(fā)展?fàn)顟B(tài)。企業(yè)制訂其發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃（有時這個規(guī)劃存在在決策層的腦子里），并形成一系列的項目來實現(xiàn)規(guī)劃。在這個過程中，企業(yè)組織對個人的3個集合具有兩個要求，一個是增強個體3個集合能力的要求，另外一個是平衡3個集合能力的要求。

增強3個集合能力的要求是增強組織競爭能力的基礎(chǔ)，沒有個體作為組織“細胞”的能力，就沒有組織“總體”的能力。同樣，普遍的個體競爭能力的薄弱將會帶來總體競爭能力的薄弱。實踐表明，并不是一群“能人”就可以將事情作好。企業(yè)對人員的理想要求是“好人”、“能人”和“勤人”的綜合平衡。組織的競爭能力要求在個人發(fā)展3個集合的時候要平衡發(fā)展。當(dāng)個人的“物”、“理”、“情”處于平衡狀態(tài)下，在東方文化中被稱為“和”，在西方文化中被稱為“最高智慧”。

平衡發(fā)展的要求是約束個體的發(fā)展方向與組織的發(fā)展方向保持一致的要求。同時也是組織能夠最大化地綜合個體能力的要求，是使得各個分力能夠形成最大的合力的要求，是組織能夠協(xié)調(diào)形成一個有機系統(tǒng)要求。

值得注意的是當(dāng)前社會中嚴(yán)重存在的“失衡”狀態(tài)，大量個體的“情”集合對“理”集合和“物”集合的不對稱。人們在追求個人物質(zhì)欲望和遵循社會理性約束的同時對社會責(zé)任、組織責(zé)任和他人責(zé)任的缺失。人們在“物”世界里奮斗，在“理”世界中精進，卻在“情”世界中迷失。
這種狀態(tài)的社會典型問題是黑社會的存在、犯罪率的上升和社會矛盾的激化等。這種狀態(tài)的企業(yè)典型問題是有組織的經(jīng)營違規(guī)問題、商業(yè)信譽問題和競爭力低下問題等。

認(rèn)識這種狀態(tài)的根源將有助于對“失衡”的修正，盡管這是“任重”的艱巨目標(biāo)和“道遠”的漫長過程。這種狀態(tài)的主要根源之一是歷史上曾經(jīng)支配人們“情”集合的封建的忠孝倫理、宗教的博愛精神、社會的理想主義等理想支柱都由于終極目標(biāo)的不可及而退出了思想統(tǒng)治地位。人類面臨著創(chuàng)造新的理想支柱和建設(shè)新的精神家園的任務(wù)。

4．企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與項目

由于企業(yè)是個人組成的群體，每一個單元的個性集合形成了群體的共性。
與個人的發(fā)展?fàn)顟B(tài)類似，企業(yè)在社會需求的激勵、市場競爭的壓力和自我發(fā)展的動力驅(qū)使下，產(chǎn)生對未來的憧憬。憧憬使企業(yè)處于動態(tài)，或發(fā)展?fàn)顟B(tài)。代表企業(yè)“情”方面的組織家考慮現(xiàn)憧憬與理想的一致，形成“價值”。代表企業(yè)“物”方面的實干家考慮憧憬與現(xiàn)狀的路徑，形成“任務(wù)”。代表企業(yè)“理”方面的思想家考慮憧憬與客觀條件的關(guān)系，產(chǎn)生“問題”。
“價值”表現(xiàn)為具體問題時是企業(yè)對戰(zhàn)略方向的選擇和經(jīng)營策略的取舍。
“任務(wù)”的內(nèi)容是從企業(yè)現(xiàn)實狀態(tài)達到目標(biāo)狀態(tài)必須完成的工作。
“問題”的內(nèi)容是企業(yè)的現(xiàn)有資源和現(xiàn)實環(huán)境條件的矛盾、對未來變化趨勢的預(yù)測與未來可能狀態(tài)的矛盾。

根據(jù)企業(yè)的價值、任務(wù)和問題，企業(yè)形成戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和行動。在戰(zhàn)略行動中產(chǎn)生出兩類項目，分別是改善系統(tǒng)運作項目(經(jīng)營改善項目)和增刪系統(tǒng)范圍項目（資本結(jié)構(gòu)調(diào)整項目）。

5．戰(zhàn)略規(guī)劃的變化-識時務(wù)者的靈活與機變

值得注意的是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃由于是針對戰(zhàn)略目標(biāo)的長期工作計劃和面對未來問題的解決方案，而未來是變化的，這些變化即有企業(yè)內(nèi)部條件的變化,也有企業(yè)外部環(huán)境條件的變化。所以在向未來發(fā)展的過程中，企業(yè)會根據(jù)出現(xiàn)的項目機會調(diào)整和改變戰(zhàn)略規(guī)劃。為未來制訂的發(fā)展計劃是期望的戰(zhàn)略。從歷史的經(jīng)歷中總結(jié)和修正發(fā)展模式是當(dāng)前的戰(zhàn)略，當(dāng)前的戰(zhàn)略中有期望的戰(zhàn)略中被實踐檢驗符合客觀規(guī)律的部分，這一部分成為修正的戰(zhàn)略部分。期望的戰(zhàn)略中不符合客觀規(guī)律的部分成為未被實現(xiàn)的戰(zhàn)略部分，在當(dāng)前的戰(zhàn)略中還有一部分是意外的戰(zhàn)略部分。企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略由修正后的期望戰(zhàn)略和意外的戰(zhàn)略兩部分組成。例如，銀廣夏從初期的制造經(jīng)營軟盤向沙漠種植的戰(zhàn)略規(guī)劃、康寧從工業(yè)玻璃制造向光纖制造的戰(zhàn)略規(guī)劃、德州儀器公司從無所不包的廣泛涉足向數(shù)字信號處理和模擬芯片領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，通用電氣從退出彩電到再入彩電行業(yè)都是企業(yè)的實干家們與思想家們將“任務(wù)”與“問題”結(jié)合、將客觀條件與主觀愿望結(jié)合、將現(xiàn)實與未來結(jié)合而產(chǎn)生的長期工作計劃或面對未來問題的解決方案。

圖4：戰(zhàn)略規(guī)劃的變化

6．戰(zhàn)略規(guī)劃的核心-尋找決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵鏈

由于企業(yè)的有限資源約束、機會時間約束，戰(zhàn)略規(guī)劃的核心應(yīng)當(dāng)遵循企業(yè)發(fā)展的主要方向和解決企業(yè)的關(guān)鍵問題。與“全面改善”和“系統(tǒng)改善”的管理理念相對立的一種理念是2000年以來廣泛傳播的約束理論TOC，其核心概念是關(guān)鍵鏈的概念。

關(guān)鍵鏈的概念源于Eliyahu Goldratt的約束理論（theory of constrnts）。約束理論是過程優(yōu)化技術(shù)的發(fā)展，其特點是強調(diào)在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中識別關(guān)鍵的制約因素和實施改進。約束理論認(rèn)為系統(tǒng)遇到的問題經(jīng)常來自于系統(tǒng)中的少數(shù)瓶頸。改善系統(tǒng)只需改善系統(tǒng)的瓶頸，不需改善系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)。改善非瓶頸的環(huán)節(jié)對增進系統(tǒng)的能力是不起作用的，是對企業(yè)資源（含時間資源）的浪費，見下圖。另外，每一個企業(yè)由于自身狀況的不同，其瓶頸問題是不同的。這些少數(shù)的瓶頸形成了企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的關(guān)鍵鏈。

下面以制造業(yè)為例，介紹如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的項目組合。

7．戰(zhàn)略目標(biāo)與項目組合-實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的行動

國內(nèi)制造業(yè)當(dāng)前面臨的普遍問題是降低制造成本和擴大銷售數(shù)量，以此提高企業(yè)的競爭能力。盡管這并不是理想的以研發(fā)為核心提高競爭力的戰(zhàn)略。下面以降低制造成本和擴大銷售數(shù)量的戰(zhàn)略規(guī)劃為例,介紹實施戰(zhàn)略規(guī)劃的十步法。

在戰(zhàn)略規(guī)劃制訂以后，企業(yè)面臨著具體作什么來實施站了規(guī)劃和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？企業(yè)需要要建立起具體的目標(biāo)體系,度量現(xiàn)實狀態(tài)與目標(biāo)的差距，確定為達到目標(biāo)實施的一系列項目,成功地執(zhí)行這些項目和評價這些項目的實施效果并不斷調(diào)整和改善。

目標(biāo)體系建立的一般原則是SMART原則,具體化、可度量、有挑戰(zhàn)性、有現(xiàn)實性和有時間約束。但是，這里需要特別注意的是現(xiàn)實性?，F(xiàn)實性不僅是指目標(biāo)體系要具有可操作性，更重要的指目標(biāo)體系的針對性，或者說目標(biāo)體系要針對企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題，（約束理論和關(guān)鍵鏈）。當(dāng)前制造型企業(yè)生存和發(fā)展的最大問題是市場競爭問題，目標(biāo)體系的建立要從市場問題入手。這里通過一個彩電企業(yè)的案例，提出一個“3年預(yù)測1年計劃”的建議供大家討論。這個建議分為10個步驟,每月檢查進度效果和每年滾動式地檢查和修正目標(biāo),總結(jié)完成項目和啟動新建項目,持續(xù)改善經(jīng)營管理體系.
這個建議是針對生存問題提出，因為只有在生存的基礎(chǔ)上才有發(fā)展的機會。因此戰(zhàn)略目標(biāo)具體化后產(chǎn)生的項目組合主要是系統(tǒng)改善型項目。[NextPage]
第一步:收集和分析市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)

第八步：建立開展項目的執(zhí)行組織

制造型企業(yè)的組織機構(gòu)由于存在管理層次上的橫向管理鴻溝和職能部門之間的縱向職能鴻溝，使得組織在不同管理層面和職能通道間分割，形成孤立的操作島，在實施上述項目時應(yīng)注意組織機構(gòu)的變化，見下圖。職能性組織機構(gòu)在執(zhí)行跨部門項目時，不能充分進行溝通和系統(tǒng)的組織資源、控制任務(wù)進度和資金，影響橫向的運作效率，例如資產(chǎn)重組、項目投資、質(zhì)量管理體系建設(shè)、新產(chǎn)品研發(fā)，企業(yè)資源計劃ERP建設(shè)、6SIGMA管理、TQM管理、風(fēng)險管理、成本控制管理、發(fā)展規(guī)劃、持續(xù)改進等。

矩陣型組織機構(gòu)是近來根據(jù)企業(yè)項目管理的需要提出的一種組織形式。矩陣型組織機構(gòu)是職能型組織機構(gòu)和項目型組織機構(gòu)的混合。在縱向上具有職能型組織機構(gòu)的特點，在橫向上具有項目型組織機構(gòu)的特點，故命名為矩陣型組織機構(gòu)。隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，產(chǎn)品更新的加快和技術(shù)革命的頻繁，研發(fā)和改造項目的增加，很多產(chǎn)品制造類企業(yè)也開始從職能型組織機構(gòu)向矩陣型組織機構(gòu)變化。既在組織部門中設(shè)置企業(yè)發(fā)展經(jīng)營改善委員會、項目管理部、項目管理辦公室、企業(yè)發(fā)展辦公室、風(fēng)險管理小組、6s小組等。在人員上設(shè)置專職的項目管理人員如項目經(jīng)理、風(fēng)險分析師、專職6SIGMA黑帶、發(fā)展戰(zhàn)略研究員、ISO9000辦公室主任、新產(chǎn)品工程師等。在內(nèi)容上部門和人員具有專職的工作范圍、工作職責(zé)和工作程序并具有控制一定的資源和費用的權(quán)力。但與職能部門的區(qū)別是其工作范圍是跨部門的，涉及的資源大部分需要從其他職能部門短期或部分時間兼職借用。
圖6：職能組織中的操作島

圖7：開展項目的矩陣型組織機構(gòu)

第九步：制定每個項目的實施計劃

如何管理好每一個具體的項目,目前在國際上有系統(tǒng)的經(jīng)驗總結(jié)和規(guī)范的管理體系,例如,《項目管理知識體系指南》，簡稱《PMBOK》,美國項目管理協(xié)會發(fā)布、《項目管理能力基本要求》，簡稱《ICB》，國際項目管理協(xié)（IPMA）發(fā)布、《中國項目管理知識體系(綱要）》，簡稱《C-PMBOK》，由中國項目管理研究會發(fā)布。

這些項目管理知識體系為項目管理人員管理具體的項目提供了管理知識范圍、界定了思維邊界、規(guī)范了管理過程和管理技術(shù)工具。以廣泛傳播的《PMBOK》為例，項目管理的職能領(lǐng)域被規(guī)范在9個職能領(lǐng)域和39個（2004版將改為44個）標(biāo)準(zhǔn)的管理過程，但這些內(nèi)容已經(jīng)不屬于本文的討論范圍，提出上述信息供有興趣和有需要的人員繼續(xù)深入研究。

項目綜合管理
項目范圍管理
項目時間管理
項目成本管理
項目質(zhì)量管理
項目人力資源管理
項目溝通管理
項目采購管理
項目風(fēng)險管理