中西管理思想的碰撞——記“解讀大師論壇”

     2006年4月25日，《IT經理世界》雜志社、中歐國際工商學院在上海、北京共同主辦“解讀大師論壇”。 亨利·明茨伯格先生在北京論壇上與中國商業(yè)領袖一起共同探討在世界經濟新形勢下企業(yè)的戰(zhàn)略與管理。數(shù)百位中國有影響力的CEO、高層管理人員、著名的專家和學者參加了論壇。

     管理者真正的角色是什么？戰(zhàn)略是靠管理者規(guī)劃出來的嗎？ “后德魯克”時代，管理、管理學、管理教育正在走向何方？亨利·明茨伯格先生在題為“管理向何處去”的演講中就上述問題發(fā)表了自己的看法。

     亨利·明茨伯格是當今世界上最杰出的管理思想家。自上個世紀七十年代以來，先后創(chuàng)立了在管理界影響深遠的管理角色學派、戰(zhàn)略過程學派和實踐管理教育范式，他同時是美國戰(zhàn)略管理協(xié)會的創(chuàng)始人和前任主席，國際實踐管理教育聯(lián)盟(IMPM)創(chuàng)始人和前任主任。

亨利·明茨伯格給與會者提出了德魯克先生提出的三個關于管理者的問題讓大家思考：（1）經理就像一個樂隊的指揮，他們是要保持非常好的表演效果，很多的樂器按照秩序來很好地進行排序，使其協(xié)調一致，作為樂團的成員個體來說，會有一些困難，管理者起到協(xié)調的作用。（2）經理就像是一個樂隊的指揮，通過他的努力，可以展示個人的領導力，作為經理人來說，既是作曲家，也是一個指揮。（3）首席執(zhí)行官相當于指揮，他只是一個皮影戲中的傀儡而已，他只能按照別人的意愿來做事情。

     亨利·明茨伯格認為，管理者最能發(fā)揮作用的時間是在彩排時，因為彩排時總會出現(xiàn)問題，而演出時不會。管理不是一門科學，物理學、化學和生物學是一門科學，而管理則不是，因為管理并不是要發(fā)現(xiàn)事實，它是要利用知識把事情做好，實現(xiàn)目標，所以它不是一門理論科學，也不是一門應用科學。因為應用科學也是科學，管理是一種做法和規(guī)范，更確切地說是規(guī)范，也就是一邊工作一邊學習的東西。

     管理是一種做法，它利用科學知識，像一門手藝，而且在很大程度上要依賴于藝術，管理是你的想象力，你對遠景的戰(zhàn)略設想，所以管理就是要創(chuàng)造一些新的方法和新的視角。從手藝這個角度看，管理是一種經驗，需要在實踐中學習，從科學來說的角度看，管理是使用科學，是要使用分析的方法，使用經過論證的知識，所以所有的管理層，管理的時候要把三個環(huán)節(jié)都結合在一起。
     將藝術、科學還有技能畫個三角形，管理放在三角形的哪個地方呢，你們認為自己是屬于科學、藝術還是技能中的哪一類？聽到在中國，很多的管理層，特別是中小企業(yè)家，他們都認為自己是屬于藝術類的管理者，有些人認為，中國需要在這方面得到加強。但是亨利·明茨伯格認為，管理需要藝術，但是如果只認為自己是屬于三角型中的某一個部分，則另外在兩個角中就會遇到問題，因為有效的管理，并不是僅在于上述三角型的某一個角，而應該是藝術、科學與技能的結合，也就是說有效的管理需要找到平衡，需要雙管齊下，有些人傾向于技能方面，他應該是參與性的管理者。有些人傾向于藝術方面，則是有真知灼見的管理者，有些人偏重于科學方面，暫且叫分析型管理者。不同的國家對管理的看法不同，日本人認為，管理是一種技能，而中國人則認為，管理是一門藝術。

     亨利·明茨伯格認為，在英雄式的管理中，經理人都是非常重要的人物，是脫離產品開發(fā)或者服務的人，這是非常危險的做法。另外一種就是所謂參與式的管理，經理人只是幫助別人發(fā)揮其重要性，經理人的重要性體現(xiàn)在使別人成為重要，這兩者是完全不同的做法。

     企業(yè)就是一個網絡。網絡是人們以各種各樣的方式相互連接和溝通的一種形式。日本有一家化妝品公司，所有的人都可以參加管理會議，高層管理會議具有公開性和廣泛性，公司的管理是溝通式的，這樣可以鼓勵更多人參加交流討論。上層管理者制定戰(zhàn)略，剩下的其他人負責實施，如果戰(zhàn)略搞得不好，一般人不會批評政策的制定者，通常制定政策者還會批評別人。一般人認為，管理者制定政策，然后就可以實施，但是實際上，這是行不通的，因為在制定政策與實施之間還沒有形成一個反饋環(huán)節(jié)。制定了增長戰(zhàn)略并不是說就可以增長和發(fā)展，戰(zhàn)略是逐漸出現(xiàn)的，隨著時間的推移，戰(zhàn)略就生成了。把戰(zhàn)略通過一種學習的過程確定出來以后，并不是說就可以向前發(fā)展，而是還要有變化，要調整，戰(zhàn)略是活的，是動態(tài)的東西，是變化的東西，但是對于英雄式的管理層，他們認為像耶穌發(fā)布命令，下面就可以實施一樣。另一種方法是，戰(zhàn)略產生于網絡中，經過人們的參與，解決了問題，然后形成了行動計劃，這是兩種不同的對待戰(zhàn)略的看法。

     另一個問題是資源分配方面的管理，管理是要鼓勵其他人做決定，利用人們當中現(xiàn)有的能力，發(fā)揮他們的能力，這樣管理者就要根據(jù)具體情況來做決定。亨利·明茨伯格認為人力資源這個詞用得不好，人就是人，不是人力資源，將人當做人力資源是錯誤的概念，資源是不能被辭退的，而人則有可能被炒魷魚。他認為，也許我們應該少一點管理方面的英雄，更需要普通的老百姓。

     他做了一個比喻來講戰(zhàn)略問題。拿一個空瓶子，放一些蜜蜂和蒼蠅，然后對著窗戶觀察，結果非常有意思。蜜蜂非常聰明，它們知道遇到麻煩，朝有光的方向飛，因為在蜂窩當中如果著火或者里面出現(xiàn)了問題，有危險的話，他們就從洞中飛出來，蜜蜂懂得這種聰明的做法，但是蜜蜂沒有學會關于玻璃，關于杯子的事情，他一直向窗戶那邊飛，一直到撞死為止；但是蒼蠅不懂得光線、玻璃和塑料的問題，他們就會亂飛，五分鐘后蒼蠅反而飛出去了，而蜜蜂撞死了，這是因為它們很聰明。通過這個故事說明什么問題呢？蜜蜂會制定很多的戰(zhàn)略，而蒼蠅則不會，換句話說，我們有太多的人學會很多知識，但是不會進行適應，他們雖然聰明，但是不會適應新的局面，對所做的事情也不會進行調整，也許我們需要更多的人去做實驗，去摸著石頭過河。通過這種做法，來學會更好的做事情，因此我想就三個戰(zhàn)略的模型做出一個比較。

     一種是規(guī)劃式的戰(zhàn)略模型，是將戰(zhàn)略作為一種科學，通過規(guī)范的過程建立戰(zhàn)略；一種是學習式的戰(zhàn)略模型，也就是要摸著石頭過河；還有一種是遠見式的、真知灼見式的戰(zhàn)略模型，也就是說戰(zhàn)略涉及到遠見和愿景。應該把這三種模型結合在一起，戰(zhàn)略的建立首先是一個學習的過程，是一些工作采取不同的方式對之進行測試，然后將它們綜合到一起，再建立一個愿景，這個愿景可能會引領你走向規(guī)劃，因為需要把愿景付諸具體的實施，戰(zhàn)略隨著時間的推移可能會發(fā)生變化，因此這是一個制定動態(tài)戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略制定如同射擊瞄準，首先要做好準備，射擊、瞄準，再射擊，再瞄準，再射擊，再瞄準，也就是說先瞄準再射擊，還是先射擊再瞄準，這說明制定戰(zhàn)略是一個學習的過程，而不是一個規(guī)劃的過程。制定戰(zhàn)略更多的是作為一個過程。

     亨利·明茨伯格還講了社會發(fā)展的方向問題，他認為這是更為重要的問題，包括中國和其他國家的問題。他講了幾種經濟發(fā)展模式。 一種是自上而下的計劃經濟模式。西方人認為，人們已經對這種模式喪失了信心，認為不能再進行計劃經濟了，當然這里是見仁見智的說法，但是經濟學家對此非常熱心，他們對計劃的發(fā)展，至上而下的經濟發(fā)展模式很感興趣；第二種模式是完全開放，也就是全球化的模式。他認為沒有這么一個國家，可以做到完全開放而使經濟得到很好的發(fā)展；很多國家的經濟發(fā)展是通過第三種方式，叫做本地化的發(fā)展模式，就是發(fā)展國內的企業(yè)。中國的經濟發(fā)展特點是雙管齊下，國家對經濟發(fā)展并不是袖手旁觀，國家積極推進經濟的發(fā)展，像摩托羅拉和很多跨國公司都活躍在中國的經濟舞臺，同時中國也建立了中小的企業(yè)，像聯(lián)想的發(fā)展，他們都是本土化發(fā)展的公司。所以亨利·明茨伯格的論點就是，沒有任何一個國家能夠完全按照全球化的方式來發(fā)展，沒有任何一個國家完全是將城門打開就可以發(fā)展的，因為這樣做，只是會讓富裕國家占便宜，作為經濟學家來說，要有公平的競爭環(huán)境，所有的公司，所有的人應當是在一個公平的環(huán)境中競爭。中國需要考慮的問題是應該如何鼓勵經濟的本土化發(fā)展，同時與全球化相結合。

     “解讀大師論壇”是企業(yè)家代表和商界代表的一次思想的精彩碰撞，一次頭腦風暴。他的很多觀點與我們目前在管理方面的理念有非常激烈的碰撞，對于我們的一些傳統(tǒng)思維也具有一定的挑戰(zhàn)。