項目質(zhì)量管理包括保證項目能滿足原先規(guī)定的各項要求所需要的過程，即“總體管理功能中決定質(zhì)量方針、目標(biāo)與責(zé)任的所有活動，并通過諸如質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)等手段在質(zhì)量體系內(nèi)加以實施”。

　　.1 質(zhì)量規(guī)劃——判斷哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與本項目相關(guān)，并決定應(yīng)如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
　　.2 質(zhì)量保證——定期評估項目總體績效，建立項目能達(dá)到相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。
　　.3 質(zhì)量控制——監(jiān)測項目的總體結(jié)果，判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并找出如何消除不合格績效的方法。
　　上述過程不僅彼此交互作用，而且還與其它知識領(lǐng)域的過程交互作用。根據(jù)項目需要，每個過程可能涉及一個或多個個人或者集體所付出的努力。一般說來，每個過程在每個項目階段至少出現(xiàn)一次。
　　雖然在本章中，過程被描述為界線涇渭分明的獨(dú)立組成部分，但在實踐中，它們卻可能交錯重迭與交互作用，其具體方式本章不擬詳述。
　　本節(jié)介紹的質(zhì)量管理基本方法力求與國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）在ISO 9000和10000標(biāo)準(zhǔn)和指南序列中詳細(xì)介紹的方法兼容。這種廣義方法還應(yīng)與a）一些擁有專有權(quán)的質(zhì)量管理方法，例如戴明、朱蘭、克勞斯比和其它人所推薦的方法，和b）某些非專有的方法，例如全面質(zhì)量管理（TQM）、連續(xù)改進(jìn)法等等，保持兼容。
　　項目質(zhì)量管理必須考慮項目管理和項目產(chǎn)品兩方面。在有關(guān)質(zhì)量的文 獻(xiàn)中， 有時使用 產(chǎn)品 這個術(shù)語來涵蓋商品與服務(wù)兩者。 只要兩者之一不合質(zhì)量要求 ，就會給某個或所有項目利害關(guān)系者帶來嚴(yán)重的消極后果。例如：
　　為滿足顧客要求而讓項目班子超負(fù)荷工作，會使員工身體疲憊，人數(shù)減員，造成消極后果。
　　為趕項目進(jìn)度目標(biāo)而匆忙完成所計劃的質(zhì)量檢查，會因檢驗疏漏而造成消極后果。
　　質(zhì)量是“使實體具備滿足明確或隱含需求能力的各項特征之總和”。明確或隱含的需求是項目要求制訂的投入。 就項目而言，質(zhì)量管理的一個關(guān)鍵是通過第五章所描述的項目范圍管理，把隱含的需求轉(zhuǎn)化為要求。
　　項目管理班子應(yīng)注意不要把質(zhì)量與等級 混為一談。等級是“對具體相同功能特征，但技術(shù)特征各異的實體所規(guī)定的范疇或者級別”。質(zhì)量偏低永遠(yuǎn)是個問題，而等級較低則不見得是個問題。 例如某軟件產(chǎn)品質(zhì)量可以很好（無明顯的編程錯誤，用戶手冊容易讀懂），而等級偏低（功能特征有限）； 或者質(zhì)量偏低（許多編程錯誤，用戶文件雜亂無章），而等級甚高（具有許多功能特征）。確定與交付所要求的質(zhì)量與等級水準(zhǔn)乃是項目經(jīng)理與項目管理班子的職責(zé)。
　　項目管理班子還應(yīng)當(dāng)明白，現(xiàn)代的質(zhì)量管理與項目管理是相輔相成的。例如，質(zhì)量管理和項目管理這兩門學(xué)科都認(rèn)識到以下幾個方面的重要性：
　　顧客的滿意程度——理解、管理和影響顧客的需求，以便與顧客的期望相符。這就要求既符合要求（項目交付的產(chǎn)品要與它宣布將交付的產(chǎn)品相同）又適于使用（交付的產(chǎn)品或服務(wù)要滿足實際需要。
　　預(yù)防勝于檢查——防患于未然的代價總是小于檢查所發(fā)現(xiàn)錯誤的糾正代價。
　　管理層的責(zé)任——成功要求項目班子全體成員的參與，然而提供取得成功所需的資源卻仍然是管理層的職責(zé)。
　　各階段內(nèi)的過程——戴明和其他人描述的計劃—實施—檢查—行動循環(huán)同《項目管理的過程》中所討論的階段與過程的結(jié)合極其相似。
此外，實施組織的質(zhì)量改進(jìn)倡議（例如，全面質(zhì)量管理，連續(xù)改善等等）可以同時改善項目管理和項目產(chǎn)品的質(zhì)量。
　　然而，項目管理班子必須清楚地認(rèn)識到其中的一個重大區(qū)別——即：項目的臨時性意味著在改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量上，特別是缺陷的防止與評估上，所需的投資往往須由實施組織承擔(dān)，因為在取得回報之前，項目可能已經(jīng)早就結(jié)束了。